Lernen neu gedacht: Follow-in!

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Das ABC der Führung
Teil XI: Follow-in
„Niemand sagt jungen Menschen, was sie lernen sollen und das Arbeitsumfeld unterstützt sie nicht oder sie kommen mit der angebotenen Lehrmethode nicht zurecht. Sie trainieren am liebsten on the job (77%) und bearbeiten gern neue Aufgaben in kleinen Gruppen (68%)“. Das sind Ergebnisse aus der Studie Voice of the workforce in europe (Deloitte) mit 15.000 Teilnehmern, veröffentlicht am 15. Januar 2019 von Christiane Pütter. Ein lauter Hilfeschrei!
Ein Blick auf den Schreibtisch, in die Küche oder in die Produktionshallen in Deutschland zeigt, der Fortschritt umgibt uns überall, nur offenbar in der Aus- und Weiterbildung wird der Fluss der Ideen zum Rinnsal. Wie der verdurstende in der Wüste brauchen junge Menschen neue Lehrmethoden, um den Anforderungen unserer Zeit gerecht zu werden. Sie ist neu, sie ist in der Praxis für die Praxis vom Autor und ca. dreißig Teilnehmern entwickelt worden und die sagen: so macht Weiterbildung Spaß. Zeit für eine Innovation durch Follow-in!!

Bedeutung/Definition:
Follow-in kombiniert soziales Lernen in einer kleinen Gruppe von z.B. drei Personen (handlungs- und lösungsorientiert in einer gruppendynamischen Situation) mit einzelnen Impulsen durch einen LeaderTeacher (Führungskraft, die eigene Mitarbeiter ausbildet / unterrichtet) parallel-to-the-job.

In der Praxis hat der LeaderTeacher (die Führungskraft) also zwei Rollen inne, einerseits die des Moderators beim Erfahrungsaustausch unter den Teilnehmern, das kann auch schon mal eine Kollegiale Beratung sein, und andererseits die des Trainers, der Impulse aus seinem Wissensschatz gibt.

Warum ist Follow-in als Lernmethode besonders geeignet?
Die Lernmethode eignet sich gleichzeitig zur Aus- und Weiterbildung und hat durch die Nähe zu den Mitarbeitern positiven Einfluss auf die Beziehung zueinander.

Praxistipp:
Ablauf: Follow-in findet in fünf Blöcken à drei Stunden mit einem zeitlichen Abstand von ca. vier Wochen zwischen jedem Block statt.
Zwischen den Blöcken sind Hausaufgaben (z.B. Bücher lesen) zu machen!
Teilnehmer: jeweils 2 – 4 Teilnehmer (idealerweise drei)
Inhalte: z. B. aus den Themen Kommunikation, Führung und Management
WICHTIG: Vertraulichkeitsvereinbarung
Im ersten Follow-in einer Gruppe gleich am Anfang nochmals den
Gedanken der Freiwilligkeit und Mitarbeiterförderung herausstellen

Risiken und Nebenwirkungen:
Aus meiner Erfahrung sind zwei Dinge bei der Implementierung von Follow-in als Lernmethode besonders wichtig:
• bei der Vorstellung dieser Idee im Team den Sinn der Ausbildung und den Fördergedanken der Mitarbeiter betonen
• die Freiwilligkeit der Weiterbildung (das ist ein Angebot) herausstellen und der Hinweis, dass Inhalte der Blöcke vertraulich sind und keinerlei Relevanz für eine Beurteilung haben

No-Gos:
Drängen oder zwingen sie niemals einen Mitarbeiter Kraft ihrer Position zu dieser Lernform. Schaffen sie lieber Begehrlichkeiten!

Fazit: Junge Menschen wollen lernen und sich weiterbilden, nur immer weniger in den traditionellen Ausbildungsformen. Haben Sie als Führungskraft oder HR-Abteilung Mut für neue Wege, die neue Generation wird es Ihnen danken!

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm‘ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

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Coaching – Hoffnungsträger oder Totengräber?

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Das ABC der Führung
Teil X: Coaching
Coaching umgab in den Neunzigern das Image der Nachhilfe, also Mitarbeitern mittels eines Coaches auf die Sprünge zu helfen. Der Ausdruck auf die Sprünge helfen passt insofern, weil die Herleitung des Namens Coach aus dem 15. Jahrhundert aus der ungarischen Stadt Kots (sprich: Kotsch) stammt. Die Aufgabe des Coachs bestand in der Auswahl des passenden Pferdes zur jeweiligen Kutsche. Das hiervon abgeleitete positive Image wandelte sich aber zum Teil in Richtung Nachhilfelehrer. Aktuell bekommt die Rolle einer Führungskraft als Coach mit dem Übergang zu mehr Digitalisierung in den Unternehmen eine neue Bedeutung, denn die Struktur von Netzwerkorganisationen in der Mitarbeiterschaft nimmt zu und der Schonraum hierarchischer Strukturen schwindet erfreulicherweise dahin. Doch was bedeutet das für das Coaching?

Bedeutung/Definition:
Coaching ist eine zeitlich befristete professionelle Beratung/Begleitung von Führungskräften und Mitarbeitern (Coachees) durch einen Berater (Coach) im Rahmen einer Einzelberatung in Arbeitssituationen. Der Coach übernimmt dabei die Rolle des Reflexionspartners, Impulsgebers und Katalysators. Ziel des Coachings ist die Weiterentwicklung von individuellen oder kollektiven Lern- und Leistungsprozessen.

Wie coacht man seinen Mitarbeiter?
In der klassischen Rolle als Coach am besten gar nicht, denn
1. nicht jede Führungskraft ist at personam ein guter Coach
2. in der Regel werden Führungskräfte selten als Coach ausgebildet und
3. Coaching funktioniert nur dann, wenn es im Unternehmen eine Coaching Kultur gibt

Insofern ist bei der Durchführung einer Coaching Massnahme ein professioneller, externer Coach die richtige Wahl, wogegen eine Führungskraft in der Rolle als LernCoach sinnvoll und zielführend für die Weiterentwicklung von Mitarbeitern ist.

Praxistipp:
1. Coachen sie keine eigenen Mitarbeiter.
2. Entwickeln sie persönlich ihre Kollegen mit Hilfe des Dreiklanges vormachen, mitmachen und nachmachen, weil schon die Lerntheorie besagt, dass Nachahmung die schnellste Lernmethode darstellt.
3. Bei einer Personalentwicklungsmaßnahme durch Coaching bedienen sie sich eines externen Coaches.

Risiken und Nebenwirkungen:
Bedingt durch die Hierarchie Mitarbeiter zu Vorgesetzter ist in der Regel kaum eine neutrale Weiterbildung durch einen Chef möglich, denn eine Lernsituation wird ständig beeinflusst durch das Abhängigkeitsverhältnis. Empfehlung: Don´t do it!

No-Gos:
Zwingen Sie keinen Mitarbeiter zu einem Coaching, auch nicht mit einem externen Coach, denn Coaching basiert auf Lernen durch Einsicht und Zwang konterkariert diese Möglichkeit des Lernens.

Wir arbeiten in Strukturen von vorgestern
mit Methoden von gestern
an Problemen von heute und unserer Zukunft Morgen
vorwiegend mit Menschen,
die in den Kulturen von vorgestern
die Strukturen von gestern gebaut haben,
denen das Heute schon zu schnell ist
und die das Morgen im Unternehmen nicht erleben werden

Diese Metapher hat K. Bleicher im Jahr 1990 geschrieben (vom Autor aktualisiert), als das Thema Digitalisierung noch in einer Besenkammer sein Dasein fristete.

Vorschlag:
Wollen wir unsere Zukunft erfolgreich meistern, dann empfehle ich die Rolle des Coaches auf Führungskräfte zu übertragen und gleichzeitig zu wandeln in die Lern- und Entwicklungsbegleitung von Mitarbeitern. Nur die direkte Führungskraft kann die Lernerfordernisse und -bedürfnisse der Kollegen bei der Veränderungsgeschwindigkeit durch die Digitalisierung identifizieren und erfüllen. Jetzt ist der Zeitpunkt für einen Wechsel in der Führungsrolle vom Würdenträger zum Spielertrainer und LernCoach, ansonsten wird der Hoffnungsträger zum Totengräber!

Soweit genug für heute, denn…

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Change: Veränderung ja gerne, nur nicht bei mir!

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Das ABC der Führung
Teil IX: Change
Jede Generation braucht ihre Revolution! Wir sind Zeitzeugen des Übergangs von der Medienepoche der Buchdruckgesellschaft zur computermedialen Gesellschaft, in der das rasche Knüpfen von Beziehungen, Kundenorientierung, Agilität und Iteration (Beschreibt einen Prozess mehrfachen Wiederholens gleicher oder ähnlicher Handlungen zur Annäherung an eine Lösung oder ein Ziel) und Flexibilität oberste Priorität für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen hat. Durch die Digitalisierung nimmt die Geschwindigkeit der Veränderung derart zu, dass der wind of change zum Orkan wird.

Definition/Bedeutung:
Der Begriff Change kommt aus der Organisationsentwicklung und steht für eine Veränderung oder einen Veränderungsprozess. Die Veränderung kann sich auf eine neue Strategie, Struktur, Abläufe oder auch Verhaltensweisen beziehen, je nach Ziel und Umfang der Veränderung in der Organisation.

Wie berücksichtigt eine Führungskraft das Thema Change in seiner Führungsarbeit?
Schritt 1: Die eigene Einstellung zu Veränderungen überprüfen. Die Mitarbeiter spüren diese Grundhaltung und richten sich danach aus.
Schritt 2: Kreativitäts- und/oder agile Methoden wie z.B. Scrum, Design Thinking, Lean Startup oder Business Model Canvas in die tägliche Arbeit einbinden, um sich auf ein Höchstmaß an Flexibilität einzustellen.

Wann muss eine Führungskraft das Thema Change berücksichtigen?
Immer, da Veränderung mehr oder weniger ein permanenter Prozess ist. Insofern ist es eine zentrale Führungsaufgabe, allen Mitarbeitern die notwendigen Aus- und Weiterbildungen hierfür zukommen zu lassen. Hierbei fällt der neuen Führungsrolle des LernCoach (Organisation der Lerninhalte und Begleitung der Praxisumsetzung) besondere Bedeutung zu.

Praxistipp:
1. Kommunikation, Kommunikation und Kommunikation!
Veränderungsprozesse bedürfen einer sehr engen Begleitung in der Kommunikation. Das gilt auch oder gerade, wenn es nichts Neues zu berichten gibt, um die Gerüchteküche in so einer Phase möglichst ruhig zu halten. Absolute Transparenz ist das Gebot der Stunde.
2. Eigene Haltung und Einstellung zu den Veränderungen bewusst machen und nach Widerständen bei sich und seinen Mitarbeitern spüren. Jedem Mitarbeiter aktiv zuhören und die Sorgen und Hinweise der Kollegen ernstnehmen.

Risiken und Nebenwirkungen:
Wir Menschen sind soziale Wesen und wir kommunizieren gern. In Veränderungsphasen kann es daher vorkommen, dass eine Gerüchteküche so richtig angeheizt wird. Also nah dran sein!

No-Gos:
Stellen sie sich eine Sitzung mit sehr vielen Mitarbeitern vor, die anlässlich einer größeren Strukturveränderung eingeladen sind. Es startet die Verkündung der Einzelheiten in Form einer Power Point Präsentation und auf einer Folie suchen alle anwesenden Kollegen ihre zukünftigen Jobs bzw. Funktionen. Einige Kollegen suchen vergebens, da es ihre Aufgabe/Funktion nicht mehr geben wird, was zu Betroffenheit und verständlicherweise einer Reaktion im Plenum führt. Fazit: Die von einer Veränderung betroffenen Kollegen niemals öffentlich, z.B. durch einen Zeitungsbericht oder einer Massenemail informieren, sondern immer vorher und unter vier Augen!

Fazit: Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll.
Georg Christoph Lichtenberg

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Bonus als Droge?

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Das ABC der Führung

Teil VIII: Bonus
In den letzten Jahren hat kaum ein anderes Thema so viel mediale Aufmerksamkeit erregt wie das Thema Bonus. Die Verfehlungen der Finanzbranche, bei denen sich viele durch think big anstecken ließen, wurden schonungslos von der Presse aufgedeckt, ebenso wie die Exzesse der Automobilindustrie. Der moralische Druck, ausgehend von unserer Gesellschaft, sorgt aktuell bei den Aufsichtsräten und Vorständen für ein Umdenken im Selbstbedienungsladen Bonus. Gut so!

Definition/Bedeutung:
Vergütungssysteme sind eine Mehrzahl von Anreizen, die differenziert nach Zielgruppen Anwendung finden. Der Bonus ist einer dieser Anreize. Die Summe aller Anreize soll im Wirkungsverbund einen Stimuli Cocktail erzeugen, der bestimmte Verhaltensweisen positiv beeinflusst, sowie die Wahrscheinlichkeit für unerwünschtes Verhalten mindert.

Warum ist das Thema Bonus wichtig?
Geld ist ein Hygienefaktor und kein Motivator, zumindest nicht nachhaltig. Das ist wissenschaftlich erwiesen und doch greifen noch viele Unternehmen zu einem Bonussystem im Rahmen der Remuneration. Intrinsische Motivation eines Mitarbeiters kann durch die Höhe eines Bonus korrumpiert werden, sodass extrinsische Motivierung (nach R. Sprenger, Mythos Motivation) daraus wird. Ziel verfehlt!

Wie macht die Zahlung eines Bonus Sinn?
Zeitnah zur erbrachten Leistung und damit spontan und überraschend als Anerkennungsprämie, damit ein motivativer Charakter erreicht wird.

Praxistipp:
1. Wenn sie Bonus zahlen, dann überraschend.
2. Muss es immer Geld sein? Vielleicht ist ihrem Mitarbeiter ein gesponserter Kindergartenplatz viel wichtiger!
3. Fragen sie ihren Mitarbeiter, worüber er / sie sich wirklich freuen würde.

Risiken und Nebenwirkungen:
Nun liegt im Bonus eine nicht unbeträchtliche Versuchung, denn ein Bonus kann auch zur Droge werden, wenn die Zahl auf dem Scheck nur hoch genug ist. Dann kann schon mal aus Führung Verführung werden und die Sinnhaftigkeit der Arbeit wird ersetzt durch die Gier nach Geld.

No-Gos:
Es gibt sie noch, die Unternehmen, die nach klassischer Art ihren Bonus nach einer Ziel/Zielerreichungs-Systematik bezahlen. Schon mal erlebt, dass sich diese Spielregeln innerhalb eines Jahres geändert haben? Ein einmal ausgegebenes Jahresziel im laufenden Jahr zu verändern kostet die Akzeptanz des Zieles/der Ziele und die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen in die Geschäftsleitung. Ein zu hoher Preis, oder?

Fazit: Je stärker in einer Organisation die Bonuskultur ausgeprägt ist, um so mehr richten sich die Mitarbeiter danach und die Möhre vor der Nase bestimmt die Unternehmenskultur. Achten sie in ihrem Umfeld auf solche Tendenzen und nehmen für sich ihre persönlichen Ethik- und Moralvorstellungen als Gradmesser, um daran Ihr Handeln auszurichten. Sie entscheiden mit, ob in ihrem Unternehmen eine werteorientierte Erfolgskultur oder eine zielorientierte Bonuskultur herrscht.

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Beurteilung: Urteil oder hilfreiches Feedback

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Das ABC der Führung

Teil VII: Beurteilung
Hand aufs Herz: Wer ist schon mal aus einem Beurteilungsgespräch heraus- gekommen und hat gedacht: das war ja toll und hat mir praktische Hinweise für meine weitere Entwicklung gegeben? Oder zeichnet sich in der Vorstellung das Bild eines Richters ab, zudem ich hinaufschaue und der, bevor er sein Urteil spricht, mit dem Hammer auf seinen Resonanzblock schlägt um für Respekt zu sorgen? Zurück aus der Welt der Fantasie wagen wir einen Blick in ein Buch und machen uns schlau über den Sinn einer B-E-U-R-T-E-I-L-U-N-G.

Definition/Bedeutung:
Die Beurteilung ist eine innerbetriebliche, systematische Urteilsbildung eines Vorgesetzten über seinen Mitarbeiter hinsichtlich seiner Potentiale und Leistungen respektive seines (Sozial-) Verhaltens und Ergebnisse (nach Wunderer, Führung und Zusammenarbeit). Beurteilungen sind immer ein subjektives Feedback, da sie in der Regel nur von einer Person ausgestellt werden.

Warum ist eine Beurteilung eines Mitarbeiters wichtig?
aus Sicht der Firma:
~ für Stellenbesetzungen
~ als Grundlage für eine Weiterentwicklung des Mitarbeiters
~ als Grundlage für Anreizsysteme bzw. deren Honorierung
~ eine Beurteilung soll den Mitarbeiter motivieren
aus Sicht des Mitarbeiters:
~ um ein Feedback zu seiner Leistung zu bekommen
~ um ein Feedback zu seinem Potential und damit zu seiner persönlichen Weiterentwicklung zu bekommen
~ als Grundlage für sein Arbeitszeugnis/Gehaltsverhandlungen

Ein wichtiger Punkt für ein gutes Beurteilungsgespräch ist die Beziehung zwischen Chef und Mitarbeiter, weil sie den Grad der Offenheit für ein ehrliches Feedback zu Leistung und Potential bestimmt. Ein weiterer Aspekt ist die Konfliktfähigkeit des Vorgesetzten, inwieweit er Willens und in der Lage ist, ein negatives Feedback zu geben, denn wir alle wissen ja, aus negativen Erlebnissen lernen wir Menschen mehr als aus positiven.

Wie beurteile ich einen Mitarbeiter?
Formal sollte eine Beurteilung in schriftlicher Form erfolgen und inhaltlich sich auf das Verhalten im Arbeitskontext beziehen. Der Mensch als solches ist nicht Gegenstand der Beurteilung und Sympathie oder Antipathie für eine Person sind keine Grundlagen für den Inhalt einer Beurteilung.

Praxistipp:
1. Kündigen sie ihren Mitarbeitern an, dass sie sich im Laufe des Jahres Notizen machen, um konkrete Erlebnisse/Situationen für die Beurteilung festzuhalten.
2. Kaufen sie sich ein kleines Din A5 Buch und notieren sie selbst erlebte einzelne Aussagen, Eindrücke oder Verhaltensweisen, die sie ggf. auch sofort ansprechen.
3. Stellen sie sich in Outlook eine monatliche Terminserie mit einer Stunde Zeit ein, damit sie regelmäßig über ihre Mitarbeiter reflektieren (Notizen machen).
4. Äussert ein Mitarbeiter den Wunsch nach einer positiven Abänderung seiner Beurteilung, ohne dass es für sie hierfür hinreichende neue Erkenntnisse gibt, dann machen sie niemals ihre Beurteilung zum Verhandlungsgegenstand, denn das kostet Ihre Glaubwürdigkeit als Vorgesetzter!

Risiken und Nebenwirkungen:
Bei der heutigen Arbeitsverdichtung ist eine höhere Anzahl von Mitarbeitern Normalität, was zu einer Vielzahl von Beurteilungsgesprächen führt und zu einem zeitlichen Stressfaktor werden kann. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für jeden einzelnen Mitarbeiter, denn das ist eine Form der Wertschätzung!

No-Gos:
Wenn ein Mitarbeiter im Beurteilungsgespräch aufgrund der Bewertung aus allen Wolken fällt, dann haben sie in ihrer Funktion als Führungskraft einen Fehler gemacht. Im Beurteilungsgespräch darf es keine Überraschungen für den Mitarbeiter geben, denn in einer Führungskultur mit Offenheit und Ehrlichkeit sollten Sie diese Dinge immer sofort ansprechen. Sollten Sie dies unterlassen, verletzen Sie in der Konsequenz genau diese Werte.

Fazit: Wahrnehmungen aufschreiben, Zitate notieren, miteinander reden und nachfragen, wenn etwas unklar ist – und dass sofort und nicht erst im Beurteilungsgespräch! Negatives Feedback ist eine Chance für einen Vorgesetzten, den Mitarbeiter zu seinem Fan zu machen.

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Angst auf der Arbeit?

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Das ABC der Führung

Teil VI: Angst
Leider ein verbreitetes Phänomen, wie mal wieder die Umfrage des DGB-Index Gute Arbeit (Jan. 2019) des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) ergeben hat. 44% aller Befragten gaben an, Angst davor zu haben, Probleme auf der Arbeit gegenüber dem Chef(in) anzusprechen, wobei in der Altersgruppe über fünfzig Jahre dieser Prozentsatz nochmals deutlich zuwächst. In Zeiten ausgeprägt hierarchischer Strukturen ist das nachvollziehbar, aber heutzutage? Spurensuche: Was ist Angst überhaupt?

Bedeutung:
Angst ist ein Grundgefühl, welches sich in uns als unlustbetonte Erregung äußert und in unserem Reptiliengehirn, der Amygdala, beheimatet ist. Noch bevor unser Bewusstsein in einer bedrohlichen Situation entscheiden kann, ob Angriff oder Flucht, hat diese Entscheidung unsere Amygdala längst gefällt.
Bedeutung von Angst in der Arbeitswelt: Angst vor Arbeitsplatzverlust oder vor der Person des Chefs, Furcht vor mangelnder Anerkennung oder Einsamkeit und mittlerweile natürlich Angst vor Mobbing sind hier die Haupthemen.

Warum ist Führen mit Angst ein wichtiges Thema?
Weil es viele schon erlebt haben oder noch erleben werden und der Führungsstil Leadership by fear keinerlei Alternative sein darf! Führen mit Angst prägt eine Führungs- bzw. Unternehmenskultur extrem negativ und das Resultat ist eine nur kurzfristig erhöhte Aktivität der Mitarbeiter, ggf. einhergehend mit flüchtigen Erfolgen.

Wie führt ein Vorgesetzter mit Angst?
Drei Eigenarten sind besonders häufig anzutreffen:
1. ein Chef führt sehr autoritär
2. ein Boss erzeugt hohen Leistungsdruck
3. Führung mit wenig/keiner Nähe und/oder Anerkennung

Praxistipp:
Wenn in einer Firma einer Angstkultur vorherrscht, dann suchen sie sich schnellstmöglich eine neue Abteilung oder verlassen sie das Unternehmen. Je nach Ausprägung der Angst können ansonsten psychische Probleme die Folge sein.

Risiken und Nebenwirkungen:
Rankings zur Verdeutlichung des Leistungsgedankens können je nach Ausprägung in Unternehmen ein Angstklima erzeugen, das auch schon mal bewusst gefördert und aus diesem Grund geschürt wird. Rankings kommen ursprünglich aus dem sportlichen Wettkampf, in dem schon das Wort Kampf steckt. Es gibt aber Menschen, die mögen auf der Arbeit nicht kämpfen, zumal das dem oft propagierten Teamgedanken widerspricht. Also Vorsicht!

No-Gos:
Führung mittels einer Drohung ist absolut tabu! Drohungen haben immer Angst als Folge und können beim Mitarbeiter zu langfristigen psychischen Störungen und zu angstvoller Inaktivität führen.

Ich habe mich oft gefragt, warum Mitarbeiter am Arbeitsplatz verbleiben, obwohl sie Angst empfinden, bis mir klar geworden ist:

   Leiden ist leichter als Handeln!

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Frank Uffmann

Nicht geschimpft ist genug gelobt! – Anerkennung und Lob

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Das ABC der Führung

Teil V: Anerkennung und Lob
Nicht geschimpft ist genug gelobt wird dem ein oder anderen bekannt sein. Führungskräfte in Deutschland neigen dazu, lieber den Finger in die Wunde zu legen und auf Fehlersuche zu gehen, als dass Anerkennung oder ein Lob über ihre Lippen kommt. Ärztlicher Befund: Lobwüste?

Bedeutung:
Anerkennung bezogen auf eine Arbeitssituation bedeutet, dass eine Führungskraft gegenüber seinem Mitarbeiter etwas gutheißt. Das kann in Form eines Lobes erfolgen, also verbal oder auch durch andere Ausdrucksmittel. Ein Lob ist die gebräuchlichste Form einer Anerkennung und beinhaltet lern- und motivations- psychologische Aspekte.
Abgrenzung:
Eng verwandt mit der Anerkennung ist der Begriff der Wertschätzung. Sie bezieht sich mehr auf die Person als solches, wobei die Bewertung, die zur Wertschätzung einer Person führt, natürlich auf Erleben von Handlungen und Ereignissen dieser Person beruht.

WIE anerkennt oder lobt eine Führungsraft in der Praxis?
Zunächst ist es wichtig eine überdurchschnittliche Leistung zu erkennen, sozusagen einen Mitarbeiter dabei erwischen und aktiv ansprechen. Anerkennung und Lob wirken als Verhaltensverstärker, geben dem Mitarbeiter Orientierung und fördern sein Selbstwertgefühl, was häufig zu Leistungssteigerungen führt. Meine Erfahrung ist, dass gute Leistungen zu Anerkennung führen und Anerkennung wiederum zu guten Leistungen anspornt. Ein Lob in der Form einer Ich-Botschaft ist besonders kraftvoll und entwickelt nachhaltige Wirkung, wobei darauf zu achten ist, dass es typgerecht und zum Mitarbeiter als Individuum gesendet wird.

Praxistipp: 
1. Loben sie sofort und typgerecht (wenn sie den Mitarbeiter erwischen)
2. Seien sie konkret und erklären, was genau ihnen gefallen hat
3. Drücken sie ihre Freude darüber aus
4. Machen sie eine Pause, damit ihr Mitarbeiter das Lob nachfühlen kann
5. Berühren sie (authentisch) den Mitarbeiter (Hand geben, am Arm anfassen etc.)

Wer sich mit dem Thema Anwendung von Lob und Anerkennung in der Praxis näher beschäftigen möchte, der lese das Buch  von Blanchard u. Johnson, in dem der Umgang u.a. mit dem 1-Minuten-Lob vorgestellt wird.

Risiken und Nebenwirkungen:
Probieren geht über Studieren. Verhaltensveränderungen brauchen Zeit, nicht nur bei der Führungskraft, sondern auch beim Mitarbeiter. Wichtig dabei: authentisch bleiben!

No-Gos:
1. Der Spruch: „Nicht geschimpft ist genug gelobt“ gehört in die Mülltonne!
2. Gegen Anerkennung und Lob kann man sich nicht wehren und deshalb ist das kein Instrument zur Manipulation von Menschen! Ein Mitarbeiter spürt das mit der Zeit und Manipulation ruft in vielen Fällen Spätfolgen in der Psyche hervor.

Fazit: Weg mit der Fehler-Such-Brille und tauschen gegen die wohlgemeinte Lob-Such-Brille, damit Mitarbeiter auch morgen noch gerne zur Arbeit kommen.

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Frank Uffmann

Motivation – Aktion – Lektion

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Führen mit dem Modell der Triagilität

Teil IV: Aktion – Handlungsorientierte Führung
Die letzten beiden Teile haben sich mit der persönlichen Zufriedenheit eines Mitarbeiters anhand seiner Grundbedürfnisse und der wechselseitigen Beziehung Führungskraft/Mitarbeiter beschäftigt. In Teil vier geht es nun um die Handlungsorientierte Führung, also die eigentliche Tätigkeit am Arbeitsplatz. Hierfür ist ein Blick auf die Definition von Führung (nach Wunderer) hilfreich:

Definition:

Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.

Das Beitragsbild zeigt einen Pfeil, der in Richtung des Ziels verläuft, was wiederum geleitet wird durch eine Vision, die in dieser Zeit digitale Elemente enthalten sollte. Ein zweiter Aspekt zum Thema Ziele ist die Orientierung, denn, wenn man nicht weiß, wo man hinwill, dann kann man nicht ankommen! Die zwei langen Seiten des Pfeiles sollen imaginäre Grenzen darstellen, die für die tägliche Arbeit wichtig sind, um Orientierung zu geben. Je nach Reifegrad des Mitarbeiters können das z.B. bei einem sehr jungen Kollegen sehr enge Grenzen sein, aber auch sehr weite bei einem sehr Erfahrenen.
Aus Sicht einer Führungskraft ist Verbindlichkeit in den Vereinbarungen mit dem Mitarbeiter wichtig. Ebenso benötigen beide ein hohes Maß an Disziplin in deren täglichen Umsetzung, die, je intensiver gelebt, die Konfliktbereitschaft eines Vorgesetzten auf die Probe stellt. Aber genau das macht eine gute Führungskraft aus. Der Mitarbeiter muss die Verantwortung für seine eigene Motivation annehmen. Durch die Motivation kommt die Leistungsbereitschaft –also das Wollen- und die Leistungsfähigkeit –das Können– zum Ausdruck, womit der Startschuss für den immer wiederkehrenden Prozess

Handlung – Lernen – Feedback – Handlung…

gegeben ist. Je besser dieses Zusammenspiel im Team und mit dem Vorgesetzten funktioniert, desto fruchtbarer ist die Lernkultur und damit auch das Ergebnis. Wenn dem Team oder dem Einzelnen herausfordernde Aufgaben übertragen werden, Freiraum für Kreativität zugestanden wird und Ausprobieren zu Misserfolgen führen darf, ja sogar Grundlage für Erfolg darstellt, dann basiert die Handlungsorientierte Führung auf einer optimalen Leistungs- und Lernkultur.

Praxistipp:
Prüfen sie die Lern- und Leistungskultur in ihrem Team oder ihrer Organisation. Dabei versetzen sie sich in die Rollen Mitarbeiter und Führungskraft und beantworten Fragen wie
• Ist der Mitarbeiter leistungsbereit?
• Hat der Mitarbeiter Freude am Lernen?
• Stellen sie dem Mitarbeiter herausfordernde Aufgaben?
• Geben sie dem Mitarbeiter positives und vor allem negatives Feedback?
• usw.
Zum Schluss diskutieren sie ihre Eindrücke mit den Teammitgliedern. Das könnte spannend werden😊 und die Grundlage für eine neue Lernkultur werden.

Aktuelle Studien von Deloitte oder Hays belegen, lebenslanges Lernen wird zum Erfolgsfaktor für Organisationen, allerdings müssen die Vorgesetzen ihre Rolle als LernCoach intensiver leben, damit aus der Aktion und den Lehren daraus eine Lektion wird, um die Vision zur Realität werden zu lassen.

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Frank Uffmann

Beziehung – Mitarbeiterorientierte Führung

Führen mit dem Modell der Triagilität

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Teil III: Beziehung – Mitarbeiterorientierte Führung
Fußballweltmeisterschaft 2014: ein Team, ein Wille und ein Ziel: Weltmeister zu werden! Wir wissen es alle, Jogi hat es mit seinen Mannen geschafft. Die Jungs zeigten gemeinsam Höchstleistung im Team und volle Identifikation! Nur so ist Spitzenleistung möglich. Nun ist eine solche Leistung nicht so einfach reproduzierbar, wie wir an der WM 2018 feststellen konnten. Das ist die Lehre aus dem Fußball und natürlich kann man dieses Fazit auch auf die Realität der täglichen Führungsarbeit in Unternehmen übertragen!

Um mit einem Team Höchstleistung zu erreichen, bedarf es einiger wichtiger Schritte, die nacheinander, Stufe für Stufe, erklommen werden müssen. Dabei liegt die aktive Rolle immer bei der Führungskraft, die sich im Rahmen seiner Fürsorge (siehe Beitragsbild erste Stufe) zum Beispiel für einen gesundheitsfördernden Arbeitsplatz eines Mitarbeiters einsetzt und echtes Interesse am Menschen zeigt. Gerade als neue Führungskraft legen diese Verhaltensweisen schnell die Grundlage für die Akzeptanz als neuer Chef.

Praxistipp:
Führen sie Gesundheitstage, zum Beispiel gemeinsam mit einer Krankenkasse oder einem privaten Anbieter für Physiotherapie und Rehabilitation, durch. Vielleicht können sie dabei persönliche Erfahrungen an ihre Mitarbeiter weitergeben.

In der zweiten Stufe (siehe Beitragsbild) geht es um Spaß und Freude an und mit der Arbeit, vor allem gemeinsam mit den Kollegen und bestenfalls auch mit der Führungskraft. Diese Stufe zielt auf die Beziehung zum einzelnen Mitarbeiter ab und spricht somit das Bauchgefühl an. Je besser das Verhältnis der Führungskraft zu jedem einzelnen Teammitglied ist, desto schneller bildet sich ein Teamgeist.

Die dritte Stufe zu erreichen ist schon eine anspruchsvolle Leistung, denn Vertrauen zu schaffen ist nur noch bedingt beeinflussbar. Im Idealfall wird Vertrauen mit Gegenvertrauen honoriert und so eine positive Vertrauensspirale in Gang gesetzt. Werte, sowohl persönliche als auch die des Unternehmens, müssen erlebbar sein, und so wird aus der riskanten Vorleistung Vertrauen eine Chance auf Loyalität seitens des Mitarbeiters. Allerdings werden, unabhängig von deren Anzahl, nicht alle Kollegen der Führungskraft vertrauen, egal was sie tut oder lässt. Die zahlreichen Berichterstattungen in den Medien über einen Werteverfall auch bei Personen des öffentlichen Lebens zeugen davon.

Der letzte Schritt zur Höchstleistung, Stufe vier, beinhaltet die Rolle der Führungskraft als Vorbild. In Zeiten immer flacher werdender Hierarchien gilt es, den Standesdünkel hinten an zu stellen und die Rolle des Chefs durch anpacken, mitmachen und vormachen eher teamorientiert zu gestalten. In seiner Vorbildrolle digital zu sein, versteht sich in Zeiten des besonders schnellen Wandels von alleine. Wenn also der Mitarbeiter die Stufen Akzeptanz, Teamgeist und Loyalität erklommen hat, dann ist der Weg zur Identifikation mit der Führungskraft frei. Vielleicht gelingt ja noch eine Prise Sinngebung, dann könnte aus dem Beruf sogar Berufung für einzelne Mitarbeiter werden.

Praxistipp:
Reflektieren sie in einer ruhigen Stunde, auf welcher Stufe sie mit jedem einzelnen Mitarbeiter stehen. Wechseln sie zur Mitarbeitersicht und nehmen sie die gleiche Einschätzung vor, um dann aus den Erkenntnissen einen Aktionsplan für weitere Schritte abzuleiten. Ein Gespräch über die gemeinsame Beziehung kann ebenso eine gute Idee sein.

Faktor Zeit: das Erklimmen jeder einzelnen Stufe braucht Zeit. Heute neue Führungskraft und morgen habe ich das Vertrauen des Mitarbeiters funktioniert bei uns Menschen nun mal nicht.

Aber Vorsicht: Egal auf welcher Stufe sie oder die Mitarbeiter sich gerade befinden, die Treppe herunter geht in Sekundenschnelle.

Also Hand auf´s Herz:
Wie ist ihre Beziehung zu ihren Mitarbeitern?

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Ohne Moos nix los!

Lesezeit 5 Minuten
Führen mit dem Modell der Triagilität

Teil II: Mitarbeiter – Grundbedürfnisse
Es ist eine alte Erkenntnis: ohne Moos nix los! Geld ist für unser Leben in Mitteleuropa überlebenswichtig, dennoch zählt es nicht zu den Grundbedürfnissen, sondern ist ein zugegeben notwendiger Hygienefaktor (unter Hygienefaktoren versteht man die Faktoren, welche bei positiver Ausprägung die Entstehung von Unzufriedenheit verhindern, aber nicht zur Zufriedenheit beitragen, z.B. Geld).

Natürlich möchte ein Arbeitgeber bei diesem Tausch, Geld gegen Arbeit, dass der einzelne Mitarbeiter zufrieden ist, damit er seine volle Arbeitsleistung erbringt. Aus Mitarbeitersicht fällt das Einlösen dieses Handels dann besonders leicht, wenn er oder sie sich am Arbeitsplatz pudelwohl fühlt, was natürlich mit an der Erfüllung oder Nicht-Erfüllung der Bedürfnisse liegt. Ist der Bedarf nach Zugehörigkeit, Freude an der Arbeit, Anerkennung, Sicherheit und Orientierung (siehe Beitragsbild) gestillt, geht es dem Menschen in der Regel gut! Und wenn nicht? …

Ein Bedürfnis wird in der Psychologie als Motiv beschrieben, das wiederum Motor für Energie ist, die wir als Treibstoff für unsere Handlungen brauchen, damit wir zu unserer zielorientierten Leistungserbringung in der Lage sind. Insofern ist der Blick einer Führungskraft auf seinen Mitarbeiter mit seinen Wohlfühlfaktoren die logische Folge. Aber wie lässt sich ermitteln, ob die Bedürfnisse erfüllt werden? Die Lösung dazu sind zwei Fragebögen, die jeweils vier Fragen zu jedem Grundbedürfnis in Unterscheidung nach WUNSCH – erster Fragebogen – und WIRKLICHKEIT – zweiter Fragebogen – enthalten.

In der grafischen Darstellung eines realen Ergebnisses (siehe Abbildung) dieser zwei Fragebögen in Form von zwei übereinander gelegten Fünfecken (WUNSCH/WIRKLICHKEIT) erkennt die Führungskraft auf einen Blick, wo Wunsch und Wirklichkeit getrennte Wege gehen, was die ideale Voraussetzung für weitere Fragen ist, vorausgesetzt der Mitarbeiter antwortet offen und ehrlich.
Praxistipp:
Führen sie ein Mitarbeitergespräch zu den fünf Themen (siehe Beitragsbild), idealerweise mit den Frage- und Auswertungsbögen, und freuen sie sich auf ein gutes und vielleicht vertrauensvolles Gespräch und seien sie auf Überraschungen vorbereitet.

Aus einem solchen Gespräch ergeben sich eine Reihe von Vorteilen für beide Beteiligte:

• Mitarbeiter und Führungskraft bauen untereinander eine noch vertrauensvollere Beziehung auf, was die emotionale Bindung verstärkt und wiederum positive Auswirkungen auf das Zugehörigkeitsgefühl hat. Der Mitarbeiter wird in der Regel eine höhere Loyalität und Identifikation zur Führungskraft empfinden
• Die Führungskraft zeigt dem Mitarbeiter gegenüber Interesse an seiner Person und dadurch Wertschätzung
• Aus dem Abgleich des Eigenbildes/Fremdbildes zu den Grundbedürfnissen ergibt sich die Chance zur Erhöhung der Zufriedenheit des Mitarbeiters

Wenn sich die gemeinsame Konversation zwischen Plauderei und Offenbarung bewegt hat und alle mit dem Verlauf zufrieden sind, dann ist Zeit für die Frage zu Ohne Moos nix los: „Wie zufrieden sind sie mit ihrem Gehalt?“. In der Regel fällt die Bewertung nach der Zufriedenheit nicht gut aus, kann aber auch zu positiven Überraschungen führen. Im ersteren Fall hatte ich bei meinen Führungskräften häufig das Gefühl, das Aussprechen der Unzufriedenheit macht schon wieder ein Stück Zufriedenheit aus. Wie heißt es doch so schön: Versuch macht klug!

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