Motivieren – Die Möhre für den Esel!

Lesezeit: 5 Minuten
Das ABC der Führung
Teil XXI: Motivation
Das Thema Motivation ist mehr denn je in aller Munde, denn die Anreize der Vergangenheit haben zu Fehlentwicklungen geführt und die Verantwortlichen suchen jetzt nach neuen Lösungen. Aktuelle neurowissenschaftliche Studien belegen, dass Belohnungssysteme die Eigenmotivation schwächen, denn der Anreiz der Belohnung untergräbt die freie Entscheidung des Mitarbeiters. Für Reinhard K. Sprenger (Mythos Motivation) war das zu Grunde liegende Menschenbild bereits 1991: wenn die Führungskraft eine Möhre hinhält, dann ist seine Annahme, der andere ist ein Esel. Auch heute noch ein interessanter Gedanke, wie ich persönlich finde…

Bedeutung/Definition:
Motivation ist der Zustand einer Aktivierung im Körper, hervorgerufen durch Motive, die in ein bestimmtes Verhalten umgesetzt wird. Die Aktivierung führt zu Handlung, nimmt eine Richtung auf, wird mit einer bestimmten Intensität und Ausdauer ausgeführt, um dann ein Ziel zu erreichen. Wichtiger Aspekt dabei ist, dass sowohl der Bauch (emotional) als auch der Kopf (rational) übereinstimmen müssen. Motivation kann auch als Triebkraft für Verhalten bezeichnet werden.

Abgrenzung: Wo liegt der Unterschied zwischen Motivation und Motivierung? Motivation kommt von innen heraus (intrinsisch), wogegen Motivierung die Einflussnahme -z.B. einer Führungskraft zur Steigerung der Verhaltensbereitschaft- von außen (extrinsisch) ist. Wenn man also einen Mitarbeiter lobt, dann ist das laut Sprenger Motivierung und hat mit Fremdsteuerung zu tun. Meine persönliche Erfahrung mit Blick auf die Bedürfnispyramide von A. Maslow ist allerdings eine andere. Ein Lob stellt eine Bedürfnisbefriedigung der Ich-Bedürfnisse (Anerkennung) dar und oft konnte ich nach einem Lob in strahlende Augen schauen. Es bleibt allerdings die Frage, wo beginnt Motivierung und wo Manipulation?

Warum ist Motivation wichtig?
Wenn ein Mitarbeiter motiviert ist, dann arbeitet er mit Freude, was sich auf das Dreieck Kunde (positives Kauferlebnis), Mitarbeiter (Spaß/Freude) und Eigentümer (höherer Gewinn) positiv auswirkt. Viele Studien haben den Zusammenhang von Motivation und einem besseren ökonomischen Ergebnis nachgewiesen. Freude an und auf der Arbeit ist ansteckend, fördert den Teamgeist, die Loyalität, die Identifikation mit dem Unternehmen und sorgt für eine niedrigere Mitarbeiterfluktuation.

Wie motiviere ich erfolgreich?
1. …durch das eigene Führungsverhalten
2. …durch die Art und Weise der Kommunikation
3. …durch die eigene Person (Vorbild)
4. …indem ich nicht demotiviere!

Praxistipp:
Einsatz eines Stundenplanes für Momente der Wahrheit.
Loben sie authentisch und bei guter Leistung einen Mitarbeiter und zaubern sie so ein Lächeln auf sein Gesicht, dann, aber nur mit Lächeln und leuchtenden Augen, dürfen sie einen Strich auf dem Stundenplan machen. Wenn bis zum Wochenende kein einziger Strich auf dem Plan steht, also keine Momente der Wahrheit von ihnen ausgegangen sind, dann denken sie noch mal über ihr Führungsverhalten nach. Die Idee dahinter ist, sich selbst zu disziplinieren und positive Leistungen zu suchen, um dafür mehr Aufmerksamkeit zu bekommen. Probieren Sie es aus! Es macht Spaß und tut richtig gut – ihrem Mitarbeiter und ihnen selbst.

Risiken und Nebenwirkungen:
Die Motivation eines Mitarbeiters wird stark durch den direkten Vorgesetzten beeinflusst: People leave bosses, not companies (Mitarbeiter verlassen ihren Chef, nicht das Unternehmen). Dieser Satz verdeutlicht, wie wichtig der Einfluss der direkten Führungskraft ist. Falls sie nun als Führungskraft auf die Idee kommen, die Beziehung zum Mitarbeiter positiv zu beeinflussen und zum Mittel der Motivierung greifen, dann gilt die Regel: authentisch sein! Der Mitarbeiter merkt sofort, wenn Sie etwas tun, was nicht authentisch ist und nicht zu Ihnen passt. Also: von Herzen oder gar nicht!

No-Gos:
Falls ihr Unternehmen Gewinnmaximierung als den heiligen Gral des Organisationszieles erkoren hat und mittlerweile bei ihnen sogar den Arbeitssinn ersetzt, dann ist ihr Gehalt und ggf. ihr Bonus zum Schmerzensgeld mutiert und die Motivation endgültig durch Motivierung ersetzt. Zeit für Veränderung…

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

Ohne Moos nix los!

Lesezeit 5 Minuten
Führen mit dem Modell der Triagilität

Teil II: Mitarbeiter – Grundbedürfnisse
Es ist eine alte Erkenntnis: ohne Moos nix los! Geld ist für unser Leben in Mitteleuropa überlebenswichtig, dennoch zählt es nicht zu den Grundbedürfnissen, sondern ist ein zugegeben notwendiger Hygienefaktor (unter Hygienefaktoren versteht man die Faktoren, welche bei positiver Ausprägung die Entstehung von Unzufriedenheit verhindern, aber nicht zur Zufriedenheit beitragen, z.B. Geld).

Natürlich möchte ein Arbeitgeber bei diesem Tausch, Geld gegen Arbeit, dass der einzelne Mitarbeiter zufrieden ist, damit er seine volle Arbeitsleistung erbringt. Aus Mitarbeitersicht fällt das Einlösen dieses Handels dann besonders leicht, wenn er oder sie sich am Arbeitsplatz pudelwohl fühlt, was natürlich mit an der Erfüllung oder Nicht-Erfüllung der Bedürfnisse liegt. Ist der Bedarf nach Zugehörigkeit, Freude an der Arbeit, Anerkennung, Sicherheit und Orientierung (siehe Beitragsbild) gestillt, geht es dem Menschen in der Regel gut! Und wenn nicht? …

Ein Bedürfnis wird in der Psychologie als Motiv beschrieben, das wiederum Motor für Energie ist, die wir als Treibstoff für unsere Handlungen brauchen, damit wir zu unserer zielorientierten Leistungserbringung in der Lage sind. Insofern ist der Blick einer Führungskraft auf seinen Mitarbeiter mit seinen Wohlfühlfaktoren die logische Folge. Aber wie lässt sich ermitteln, ob die Bedürfnisse erfüllt werden? Die Lösung dazu sind zwei Fragebögen, die jeweils vier Fragen zu jedem Grundbedürfnis in Unterscheidung nach WUNSCH – erster Fragebogen – und WIRKLICHKEIT – zweiter Fragebogen – enthalten.

In der grafischen Darstellung eines realen Ergebnisses (siehe Abbildung) dieser zwei Fragebögen in Form von zwei übereinander gelegten Fünfecken (WUNSCH/WIRKLICHKEIT) erkennt die Führungskraft auf einen Blick, wo Wunsch und Wirklichkeit getrennte Wege gehen, was die ideale Voraussetzung für weitere Fragen ist, vorausgesetzt der Mitarbeiter antwortet offen und ehrlich.
Praxistipp:
Führen sie ein Mitarbeitergespräch zu den fünf Themen (siehe Beitragsbild), idealerweise mit den Frage- und Auswertungsbögen, und freuen sie sich auf ein gutes und vielleicht vertrauensvolles Gespräch und seien sie auf Überraschungen vorbereitet.

Aus einem solchen Gespräch ergeben sich eine Reihe von Vorteilen für beide Beteiligte:

• Mitarbeiter und Führungskraft bauen untereinander eine noch vertrauensvollere Beziehung auf, was die emotionale Bindung verstärkt und wiederum positive Auswirkungen auf das Zugehörigkeitsgefühl hat. Der Mitarbeiter wird in der Regel eine höhere Loyalität und Identifikation zur Führungskraft empfinden
• Die Führungskraft zeigt dem Mitarbeiter gegenüber Interesse an seiner Person und dadurch Wertschätzung
• Aus dem Abgleich des Eigenbildes/Fremdbildes zu den Grundbedürfnissen ergibt sich die Chance zur Erhöhung der Zufriedenheit des Mitarbeiters

Wenn sich die gemeinsame Konversation zwischen Plauderei und Offenbarung bewegt hat und alle mit dem Verlauf zufrieden sind, dann ist Zeit für die Frage zu Ohne Moos nix los: “Wie zufrieden sind sie mit ihrem Gehalt?”. In der Regel fällt die Bewertung nach der Zufriedenheit nicht gut aus, kann aber auch zu positiven Überraschungen führen. Im ersteren Fall hatte ich bei meinen Führungskräften häufig das Gefühl, das Aussprechen der Unzufriedenheit macht schon wieder ein Stück Zufriedenheit aus. Wie heißt es doch so schön: Versuch macht klug!

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

Führung emotional und digital, das ist genial. Sie haben die Qual der Wahl…

Lesezeit 5 Minuten
Führen mit dem Modell der Triagilität

Teil I: Das Modell
Sie suchen einen neuen Impuls für Ihre Führung, um den veränderten Rahmenbedingungen im Kontext Mitarbeiter / Führungskraft Rechnung zu tragen? Hier ist er!

In diesem Artikel stelle ich das Modell der Triagilität vor, in dem ich von der Bedürfnispyramide von A. Maslow und vom Aktivmodell (aus dem Neuroleadership) von Peters/Ghadiri die besten Gedanken vereine. Dabei übertrage ich die Anschauung der Grundbedürfnisse von Maslow auf eine Arbeitssituation. Das Ergebnis ist: Triagilität!

Der steigende Grad der Digitalisierung verändert zunehmend das Leben eines einzelnen Menschen, sowie das Leben unserer Gesellschaft insgesamt und nimmt so immer größeren Einfluss auf unseren Tagesablauf. Das gilt für unser aller Privatleben, aber umso mehr für die Arbeitswelt. Neue Herausforderungen brauchen neue Lösungswege und die gelebte Führungskultur in Deutschland wird den aktuellen Veränderun-gen durch die Digitalisierung nicht mehr gerecht. Hier kommt mein Angebot eines praxiserprobten Führungsmodells.

Bedeutung/Definition:
Triagilität setzt sich aus den Worten Tri (drei) und Agilität*1 zusammen. Triagilität bedeutet, sich flexibel, proaktiv und antizipativ in der Führung zu verhalten.

Im Beitragsbild sehen Sie die drei Parameter Mitarbeiter (Grundbedürfnisse), Beziehung (Mitarbeiterorientierte Führung) und Aktion (Handlungsorientierte Führung) gleichberechtigt in Zeit und Bedeutung nebeneinanderstehen. Eine Führungskraft muss in Zukunft gleichermaßen die Bedürfnisse eines Mitarbeiters berücksichtigen, Identifikation mit dem Team und der Organisation schaffen und mit den Kollegen gemeinsam und erfolgreich Ziele erreichen. Die Komplexität einer Führungsaufgabe nimmt deutlich zu und erfordert zwei neue Führungsrollen, die es bisher so nicht gab:

1. den LernCoach*² , der das Lernen organisiert und begleitet
2. den LeaderTeacher*³ , der seine Mitarbeiter selbst unterrichtet,

um seine Vorbildrolle zu stärken und seine Mitarbeiter bei der persönlichen Weiterentwicklung zu fördern.
In der Führungsrolle als LernCoach ist man Captain und Trainer und dadurch Entwicklungsbegleiter einzelner Mitarbeiter oder ganzer Teams, wobei durch die Nähe zum Mitarbeiter Defizite und Ressourcen erkannt und Lernfelder gemeinsam definiert werden. Die Führungskraft begleitet als Organisator die Durchführung der defi-nierten Maßnahmen und misst den Lernerfolg an der nachhaltigen Umsetzung der neu erworbenen Fähigkeiten in der Praxis.

Der LeaderTeacher gibt sein persönliches Fach- und/oder Führungswissen an seine ihm direkt unterstellten Mitarbeiter weiter und trägt so zu deren Weiterentwicklung bei. Die Ausbildung erfolgt in Form eines Frontalunterrichtes in kleinen Gruppen mit Impulsen aus der Trainerrolle. Beide Führungsrollen zahlen auf die neue Währung für Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiter im Unternehmen zu halten ein: Weiterentwicklung von Menschen. Dabei stellt das Modell der Triagilität die Arbeitsgrundlage dar.

Lernen wird der Erfolgsfaktor für Organisationen in der Zukunft sein und Unternehmen sind gut beraten, ihre Führungskräfte auf obige neue Führungsrollen vorzubereiten. Im Tempo der zunehmenden Digitalisierung steigt die Weiterbildungserfordernis an Mitarbeiter, die, wie Deloitte*4 untersucht hat, von sich heraus keine Notwendigkeit für Weiterbildung erkennen (57% der Teilnehmer), weil niemand den Mitarbeitern sagt, was sie lernen sollen und sie nicht von ihrem Arbeitsumfeld unterstützt werden.

Fazit: Die Anforderung für lebenslanges Lernen ist größer denn je, allerdings müssen Unternehmen zuerst die Einsicht und Bereitschaft ihrer Führungskräfte für eine aktive Umsetzung obiger Führungsrollen schaffen!

Die folgenden wöchentlichen Artikel werden detailliert auf die im Bild erkennbaren Dreiecke Mitarbeiter / Beziehung / Aktion eingehen und
einen Praxistipp – aus der Praxis, für die Praxis – mit beinhalten.

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

*1        Anpassung eines Unternehmens (Managements) an seine Umwelt, möglichst schnell, innovativ und antizipativ zu agieren

*²+³   Vgl. Uffmann (2018), Führungspraxis S. 144

*4       Vgl. C. Püttner, 15.01.2019 CIO, Artikel Mitarbeiter ignorieren digitalen Change