Team – Der Klassenclown steht unter Artenschutz

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Das ABC der Führung
Teil XXVI: Team
Stellen sie sich folgende Situation vor: ein Chef betont bei jeder Gelegenheit den Teamgedanken und wie wichtig ein gut funktionierendes Team ist. Gleichzeitig etabliert dieser Chef eine immer stärker werdende Konkurrenzsituation unter den Teammitgliedern, die er durch ständige Hinweise auf Erfolge Einzelner befeuert. Das Ergebnis ist: je ausgeprägter die Konkurrenzsituation, desto geringer wird ein Teamgefühl empfunden, denn den meisten Menschen ist das Hemd näher als die Hose (Umgangssprache). Aus Führungssicht: alles falsch gemacht!

Bedeutung/Definition:
Ein Team ist eine Gruppe von mehreren Personen mit dem Ziel, eine vorher definierte Aufgabe zu lösen. Im Sport wird auch eine Mannschaft als Team bezeichnet.

Warum ist es wichtig zu wissen, wie man ein Team formt?
Erfolg hängt in der Regel von der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter ab. Je besser die Teammitglieder untereinander zusammenarbeiten, desto besser wird der Output sein. Gerade in der Entwicklung von einzelnen Menschen oder auch ganzer Teams unterscheiden sich gute und nicht so gute Führungskräfte.

Wie machen Sie aus einer Gruppe von Personen ein Team?
1. Die richtige Personalauswahl, sofern die Möglichkeit dazu besteht
2. Gemeinsame Aufgabe und positive Zielorientierung definieren
3. Rollenklärung im Team und Spielregeln festlegen
4. Unmittelbares und unpolitisches Feedback
5. Umsetzung der Ziele in Erfolge und diese feiern

Praxistipp:
Die Aufgabe einer Führungskraft besteht darin, dafür zu sorgen, dass jedes Teammitglied, das gilt insbesondere für neue Mitarbeiter in den ersten Monaten, die Möglichkeit einer Leistungsexplosion hat, ohne dass neidische Kollegen auf das Teammitglied negativen Einfluss nehmen.

Risiken und Nebenwirkungen:
Jürgen Klopp kam in seiner Traineraufgabe bei Borussia Dortmund zu der Erkenntnis, nicht mehr die richtigen Impulse für seine Mannschaft setzen zu können und in der Konsequenz eine neue Herausforderung in England annahm. Er hat alles richtig gemacht. Doch die persönliche Komfortzone einer Führungskraft trübt schon Mal den Blick für eine realistische Analyse der Situation, was menschlich ist, aber der falsche Impuls zur falschen Zeit.

No-Gos:
Wenn sie ein Team entwickeln wollen, dann schaffen sie KEINE Konkurrenzsituation unter den Teammitgliedern. Es gilt: der Teamgedanke und eine Konkurrenzsituation schließen sich gegenseitig aus!

Exkurs: Teamrollen
Jeder von uns kennt ihn, egal ob in der Schule, auf einem Seminar oder beim Wandern im Urlaub mit einer Gruppe: den Klassenclown! Er hat alle Veränderungen in Teams durch die Vielfalt der Herkunftsländer der Mitarbeiter bisher überlebt und spielt in einem Team bis heute eine wichtige Stimmungsrolle. Die weltweit anhaltende Arbeitsverdichtung führt nun aber immer mehr zu einem Rückgang der biologischen Vielfalt dieses Phänomens, sodass Vertreter des Artenschutz Alarm schlagen. Nun gilt es Farbe bekennen und auf der Arbeit in der nächsten Frühstückspause einen Clown frühstücken, vielleicht infiziert sich ein Kollege und es wächst zur Epidemie, was den Gang zur Landesbehörde wegen der artenschutzrechtlichen Genehmigung erspart. Viel Erfolg!

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

Personalauswahl – keine Entscheidung gegen ihr zweites Gehirn

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Das ABC der Führung
Teil XXIV: Personalauswahl
Die wohl wichtigste Entscheidung eines Unternehmers, eines Managers oder einer Führungskraft ist die Personalauswahl! Die hohe Kunst liegt in der richtigen Auswahl vom Mitarbeiter für den Arbeitsplatz, der seinen Fähigkeiten entspricht. Das ist bei neu zu bildenden Teams einfacher als bei einer vorhandenen Mannschaft. In diesem Fall gilt es, den einzelnen Mitarbeiter weiterzuentwickeln und für jeden den richtigen Platz, an dem er seine Fähigkeiten am besten entfalten kann, zu finden. Bei Mitarbeitern die wollen, fällt das leicht, aber was tun mit Kollegen, die das nicht wollen?

Bedeutung/Definition:
Als Personalauswahl wird der Prozess einer Selektion von Stellenaspiranten, die sowohl aus einem Unternehmen als auch externe Bewerber sein können, unter Berücksichtigung gesetzlicher Vorschriften und wirtschaftlicher Aspekte mittels Auswahltechniken beschrieben.

Warum ist die Personalauswahl so wichtig?
Ohne das richtige Personal wird eine Führungskraft nicht erfolgreich sein. Der richtige Mitarbeiter am richtigen Arbeitsplatz, zumindest sollte das in überwiegendem Maße der Fall sein, ist Voraussetzung für langfristig wirtschaftlichen Erfolg.

Wie treffe ich die richtige Personalentscheidung?
Das Instrumentarium für eine Personalauswahl ist groß. Neben eigenschaftsbezogenen Instrumenten wie Lern-, Leistungs- und Intelligenz-, Persönlichkeits- und Motivationstests erfreuen sich immer mehr tätigkeitsbezogene Instrumente wie Arbeitsproben, Probezeiten und mit stark steigender Tendenz computergestützte Verfahren großer Beliebtheit. Die Krönung der Personalauswahl stellt nach wie vor das Assessment-Center dar, da durch die Diagnostik der eigenschafts- und gleichzeitig der tätigkeitsbezogenen Tests die Trefferquote für die richtige Personalentscheidung eine höhere Wahrscheinlichkeit hat.

Wann treffe ich Personalentscheidungen?
Personalentscheidungen sollten gut überlegt, zügig getroffen werden und Bestandteil einer langfristigen Personalplanung sein. Von Helmut Kohls berühmter Taktik des Aussitzens halte ich bei Personalangelegenheiten gar nichts, aber ein offenes Wort kann schon eher zu positiven Überraschungen führen.

Praxistipp:
1. Personalakquisitionsgespräche immer zu zweit führen, nie allein
2. Gespräche in der Form eines strukturierten Interviews gewährleisten die Vergleichbarkeit von Bewerbern
3. Ein strukturiertes Interview sollte eine Bewertungsskala (z. B. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3) enthalten, die spontan angekreuzt werden kann
4. Rollenspiele sind bei Bewerbern nicht beliebt, aber häufig kommen positive wie negative Eindrücke zum Vorschein und erleichtern so die Entscheidung
5. Geben Sie im Anschluss einer kleinen Kaffeepause für den Bewerber, in der Sie mit dem Kollegen eine Beobachterkonferenz halten, mindestens ein qualifiziertes Feedback und, falls möglich, teilen direkt die Entscheidung mit
6. Eine negative Entscheidung begründen sie mit mehreren ganz konkreten Erlebnissen beider Beobachter

Risiken und Nebenwirkungen:
Erwarten sie keine Dankbarkeit ihrer Mitarbeiter! Motivation zieht eine Führungskraft aus einzelnen Erlebnissen mit Mitarbeitern, die besondere Freude machen. In vielen Fällen hat Personalarbeit einen überwiegend organisatorischen Charakter, der wenig motivierende Elemente enthält. Selbstmotivation heißt hier die Disziplin!

No-Gos:
Fällen sie in der Regel keine Personalentscheidung gegen Ihr zweites Gehirn, ihren Bauch (Darm). Könnte sein, dass sie sonst Kopfweh bekommen…

Diversity bei der Personalauswahl
Zum Schluss noch eine persönliche Erfahrung aus meiner Zeit als Manager in der Finanzwelt zur Vielfalt und den Chancen, die sich daraus ergeben. Meine beste Filialleiterin war eine türkisch-stämmige Führungskraft und mein größtes Talent als Nachwuchsführungskraft hatte italienische Wurzeln. Als Ausnahmetalent im Vertrieb erwies sich ein Vietnamese, der unter den ca. zehn verschiedenen Nationen, aus denen ich Mitarbeiter beschäftigte, eine Minderheit darstellte. Jeder Mensch ist auf seine Art einzigartig und die Summe ist der Schlüssel zum Erfolg. Das ist für mich Diversity!

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

Beurteilung: Urteil oder hilfreiches Feedback

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Das ABC der Führung

Teil VII: Beurteilung
Hand aufs Herz: Wer ist schon mal aus einem Beurteilungsgespräch heraus- gekommen und hat gedacht: das war ja toll und hat mir praktische Hinweise für meine weitere Entwicklung gegeben? Oder zeichnet sich in der Vorstellung das Bild eines Richters ab, zudem ich hinaufschaue und der, bevor er sein Urteil spricht, mit dem Hammer auf seinen Resonanzblock schlägt um für Respekt zu sorgen? Zurück aus der Welt der Fantasie wagen wir einen Blick in ein Buch und machen uns schlau über den Sinn einer B-E-U-R-T-E-I-L-U-N-G.

Definition/Bedeutung:
Die Beurteilung ist eine innerbetriebliche, systematische Urteilsbildung eines Vorgesetzten über seinen Mitarbeiter hinsichtlich seiner Potentiale und Leistungen respektive seines (Sozial-) Verhaltens und Ergebnisse (nach Wunderer, Führung und Zusammenarbeit). Beurteilungen sind immer ein subjektives Feedback, da sie in der Regel nur von einer Person ausgestellt werden.

Warum ist eine Beurteilung eines Mitarbeiters wichtig?
aus Sicht der Firma:
~ für Stellenbesetzungen
~ als Grundlage für eine Weiterentwicklung des Mitarbeiters
~ als Grundlage für Anreizsysteme bzw. deren Honorierung
~ eine Beurteilung soll den Mitarbeiter motivieren
aus Sicht des Mitarbeiters:
~ um ein Feedback zu seiner Leistung zu bekommen
~ um ein Feedback zu seinem Potential und damit zu seiner persönlichen Weiterentwicklung zu bekommen
~ als Grundlage für sein Arbeitszeugnis/Gehaltsverhandlungen

Ein wichtiger Punkt für ein gutes Beurteilungsgespräch ist die Beziehung zwischen Chef und Mitarbeiter, weil sie den Grad der Offenheit für ein ehrliches Feedback zu Leistung und Potential bestimmt. Ein weiterer Aspekt ist die Konfliktfähigkeit des Vorgesetzten, inwieweit er Willens und in der Lage ist, ein negatives Feedback zu geben, denn wir alle wissen ja, aus negativen Erlebnissen lernen wir Menschen mehr als aus positiven.

Wie beurteile ich einen Mitarbeiter?
Formal sollte eine Beurteilung in schriftlicher Form erfolgen und inhaltlich sich auf das Verhalten im Arbeitskontext beziehen. Der Mensch als solches ist nicht Gegenstand der Beurteilung und Sympathie oder Antipathie für eine Person sind keine Grundlagen für den Inhalt einer Beurteilung.

Praxistipp:
1. Kündigen sie ihren Mitarbeitern an, dass sie sich im Laufe des Jahres Notizen machen, um konkrete Erlebnisse/Situationen für die Beurteilung festzuhalten.
2. Kaufen sie sich ein kleines Din A5 Buch und notieren sie selbst erlebte einzelne Aussagen, Eindrücke oder Verhaltensweisen, die sie ggf. auch sofort ansprechen.
3. Stellen sie sich in Outlook eine monatliche Terminserie mit einer Stunde Zeit ein, damit sie regelmäßig über ihre Mitarbeiter reflektieren (Notizen machen).
4. Äussert ein Mitarbeiter den Wunsch nach einer positiven Abänderung seiner Beurteilung, ohne dass es für sie hierfür hinreichende neue Erkenntnisse gibt, dann machen sie niemals ihre Beurteilung zum Verhandlungsgegenstand, denn das kostet Ihre Glaubwürdigkeit als Vorgesetzter!

Risiken und Nebenwirkungen:
Bei der heutigen Arbeitsverdichtung ist eine höhere Anzahl von Mitarbeitern Normalität, was zu einer Vielzahl von Beurteilungsgesprächen führt und zu einem zeitlichen Stressfaktor werden kann. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für jeden einzelnen Mitarbeiter, denn das ist eine Form der Wertschätzung!

No-Gos:
Wenn ein Mitarbeiter im Beurteilungsgespräch aufgrund der Bewertung aus allen Wolken fällt, dann haben sie in ihrer Funktion als Führungskraft einen Fehler gemacht. Im Beurteilungsgespräch darf es keine Überraschungen für den Mitarbeiter geben, denn in einer Führungskultur mit Offenheit und Ehrlichkeit sollten Sie diese Dinge immer sofort ansprechen. Sollten Sie dies unterlassen, verletzen Sie in der Konsequenz genau diese Werte.

Fazit: Wahrnehmungen aufschreiben, Zitate notieren, miteinander reden und nachfragen, wenn etwas unklar ist – und dass sofort und nicht erst im Beurteilungsgespräch! Negatives Feedback ist eine Chance für einen Vorgesetzten, den Mitarbeiter zu seinem Fan zu machen.

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
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Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

Motivation – Aktion – Lektion

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Führen mit dem Modell der Triagilität

Teil IV: Aktion – Handlungsorientierte Führung
Die letzten beiden Teile haben sich mit der persönlichen Zufriedenheit eines Mitarbeiters anhand seiner Grundbedürfnisse und der wechselseitigen Beziehung Führungskraft/Mitarbeiter beschäftigt. In Teil vier geht es nun um die Handlungsorientierte Führung, also die eigentliche Tätigkeit am Arbeitsplatz. Hierfür ist ein Blick auf die Definition von Führung (nach Wunderer) hilfreich:

Definition:

Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.

Das Beitragsbild zeigt einen Pfeil, der in Richtung des Ziels verläuft, was wiederum geleitet wird durch eine Vision, die in dieser Zeit digitale Elemente enthalten sollte. Ein zweiter Aspekt zum Thema Ziele ist die Orientierung, denn, wenn man nicht weiß, wo man hinwill, dann kann man nicht ankommen! Die zwei langen Seiten des Pfeiles sollen imaginäre Grenzen darstellen, die für die tägliche Arbeit wichtig sind, um Orientierung zu geben. Je nach Reifegrad des Mitarbeiters können das z.B. bei einem sehr jungen Kollegen sehr enge Grenzen sein, aber auch sehr weite bei einem sehr Erfahrenen.
Aus Sicht einer Führungskraft ist Verbindlichkeit in den Vereinbarungen mit dem Mitarbeiter wichtig. Ebenso benötigen beide ein hohes Maß an Disziplin in deren täglichen Umsetzung, die, je intensiver gelebt, die Konfliktbereitschaft eines Vorgesetzten auf die Probe stellt. Aber genau das macht eine gute Führungskraft aus. Der Mitarbeiter muss die Verantwortung für seine eigene Motivation annehmen. Durch die Motivation kommt die Leistungsbereitschaft –also das Wollen- und die Leistungsfähigkeit –das Können– zum Ausdruck, womit der Startschuss für den immer wiederkehrenden Prozess

Handlung – Lernen – Feedback – Handlung…

gegeben ist. Je besser dieses Zusammenspiel im Team und mit dem Vorgesetzten funktioniert, desto fruchtbarer ist die Lernkultur und damit auch das Ergebnis. Wenn dem Team oder dem Einzelnen herausfordernde Aufgaben übertragen werden, Freiraum für Kreativität zugestanden wird und Ausprobieren zu Misserfolgen führen darf, ja sogar Grundlage für Erfolg darstellt, dann basiert die Handlungsorientierte Führung auf einer optimalen Leistungs- und Lernkultur.

Praxistipp:
Prüfen sie die Lern- und Leistungskultur in ihrem Team oder ihrer Organisation. Dabei versetzen sie sich in die Rollen Mitarbeiter und Führungskraft und beantworten Fragen wie
• Ist der Mitarbeiter leistungsbereit?
• Hat der Mitarbeiter Freude am Lernen?
• Stellen sie dem Mitarbeiter herausfordernde Aufgaben?
• Geben sie dem Mitarbeiter positives und vor allem negatives Feedback?
• usw.
Zum Schluss diskutieren sie ihre Eindrücke mit den Teammitgliedern. Das könnte spannend werden😊 und die Grundlage für eine neue Lernkultur werden.

Aktuelle Studien von Deloitte oder Hays belegen, lebenslanges Lernen wird zum Erfolgsfaktor für Organisationen, allerdings müssen die Vorgesetzen ihre Rolle als LernCoach intensiver leben, damit aus der Aktion und den Lehren daraus eine Lektion wird, um die Vision zur Realität werden zu lassen.

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann