Vertrauen in Führung V. – Toxic Leader – Die dunkle Seite der Führung

Im Zusammenspiel der Faktoren Vertrauen und Führung ergibt sich eine Konstellation, die sich äußerst negativ auf die Unternehmenskultur auswirkt: „Toxic Leadership“. Ich beleuchte die dunkle Seite der Führung und wie dadurch ein giftiger Kreislauf für das Unternehmensklima entsteht.

Unser Gehirn ist schon toll! Es organisiert sich selbst und manchmal (oder auch öfter) könnte man denken, das macht ja vieles alleine und braucht mich gar nicht, vor allem nach dem Studium des Buches „Schnelles Denken, langsames Denken“ von Daniel Kahnemann. Und das ist gut so, denn die Digitalisierung und permanente Veränderung fördert den Aufbau neuer Nervenzellen und neuronaler Netzwerke, sodass die erlebten Veränderungen schnell zu Routinen werden und wir damit gelassen umgehen können. Der Umgang durch das schnelle Lernverhalten mit unserem Smartphone ist ein gutes Beispiel dafür. Unser Gehirn hat sich nutzungsabhängig selbst umgeformt – man nennt das Neuroplastizität – und schon ist das Handy nicht mehr aus unserem Leben wegzudenken. Wie schön wäre es, wenn sich dieses Beispiel auf alle Veränderungen auch in den beruflichen Kontext übertragen lassen würde. Das hat natürlich etwas mit der Einstellung und Haltung des Mitarbeiters zu tun, aber natürlich auch mit der Führungskraft. Betrachten wir die Arbeit einer Führungskraft in den zwei Dimensionen Performance – letztendlich wird jede Führungskraft an Ergebnissen gemessen – und Vertrauen als grundlegende Bausteine einer beziehungsorientierten Führung, einmal näher.

In der Abbildung sehen wir in der Ecke links unten das graue Feld „Low Performance“ und „Low Trust“. Eine Führungskraft mit schlechten Ergebnissen und wenig Vertrauen bei den Mitarbeitern will natürlich niemand haben. Wie fühlt sich dagegen „High Performance“ und „Low Trust“ an? Nach der Überwindung des ersten kurzen Widerstandes im Geiste geht ihnen durch den Kopf, dass jemand, der richtig gute Ergebnisse liefert auch ihrer eigenen Performance guttun würde und sie sehen schon ihren Chef vor dem geistigen Auge, wie er ihnen mit einem Schulterklopfen zur Auswahl dieser Führungskraft gratuliert. Mit stolzgeschwellter Brust nehmen sie das Lob an und murmeln etwas von «freue mich meinen Beitrag leisten zu können». Woche für Woche liefert diese Führungskraft tolle Ergebnisse in allen Controllingsystemen und der Hype um diese Person nimmt Fahrt auf, doch irgendwann fragen sie sich: «wie macht der oder die das nur?» Ist erst einmal das Samenkorn der Neugierde (Zweifel) gepflanzt, zeigt sich unter genauer Betrachtung der Ergebnisse, dass eine ausschließlich performanceorientierte Führung ohne Vertrauen bei den eigenen Mitarbeitern Grundlage der Erfolge ist. Motto: Performance über alles – und dafür kann man auch schon mal fünf gerade sein lassen! Die guten Ergebnisse lösen am Anfang noch Motivation bei den Mitarbeitern aus, aber je mehr Zwang ausgeübt wird, desto größer die empfundene Angst. Das Stresshormon Cortisol wird im Gehirn ausgeschüttet und löst Vernetzungen im Gehirn wieder auf und der Mitarbeiter kann nicht mehr auf seine höheren geistigen Fähigkeiten zugreifen. Der Circulus vitiosus aus Angst-Vermeidung-Belastung-Gescheiterte Bewältigung-Selbstzweifel ist angestoßen.

Ein weiterer Aspekt spiegelt sich in der Missachtung der Führungskultur des Unternehmens wider, die sich, wenn man keinen Riegel vorschiebt, auf weitere Führungskräfte ausdehnt und den „Toxic Leader“ zum Vorbild für alle macht. Die Frage im Unternehmen nach «Wer ist hier das Arschloch?» hat gute Chancen genau diesen Typus zu entlarven. Diese Führungskraft erzeugt kurzfristig Performance und zerstört langfristig das Unternehmen!

Zurück zur Abbildung: High Performance und High Trust entspricht natürlich dem Idealbild, scheint allerdings vom Aussterben bedroht zu sein und die wenigen Exemplare erfreuen sich großer Beliebtheit. Manchmal kann aber auch die zweite Wahl – Medium Performance und High Trust – die beste Wahl sein und die Frage nach «Wer ist im Unternehmen immer für dich da?» gibt Hinweise auf diese Person. Klar, eine Führungskraft mit wenig Erfolgen, auch wenn sie sehr vertrauenswürdig ist, klingt nicht besonders sexy, aber immer noch besser als ein Toxic Leader.

Fazit

Interessanterweise haben wir unzählige Controllingsysteme in Organisationen zur Messung von Performance entwickelt, seltsamerweise aber nur wenige, um Vertrauen zu messen, was schon eine Vorahnung darauf gibt, welcher Führungskultur wir wie die Lemminge folgen.

Vertrauen in Führung IV. – Peter Prinzip – Neu gedacht!

Schon 1969 beschrieben die Autoren L. Peter und R. Hull das Phänomen, dass Beschäftigte so lange befördert werden, bis sie die Grenze zur Inkompetenz überschreiten. Diese Provokation unterstellt damit, dass die meisten Führungskräfte in ihren Jobs inkompetent sind, was die Frage aufwirft, wie ist denn ein Beförderungssystem in deutschen Unternehmen organisiert? Schauen wir uns das mal genauer an…

Ein erfolgreicher Verkäufer wird Führungskraft für ein Verkaufsteam, weil er gut verkaufen kann. Ein auffallend kreativer Lehrer und Pädagoge wird zum Schulleiter befördert und damit Verwalter und ein Ingenieur schafft den Sprung zum Manager, weil seine Projekte immer perfekt ablaufen. In der Psychologie nennt sich das der Status-quo-Effekt. Dahinter verbirgt sich die Annahme, wer einmal gute Leistungen vollbracht hat, dem werden auch in Zukunft gute Leistungen zugetraut. Gekitzelt an der eigenen Eitelkeit mit einem höheren Status Quo in Macht und Geld fällt dann die selbstkritische Überprüfung der eigenen Kompetenzen für den neuen Job ausgesprochen wohlwollend aus und dem Förderer bleibt die Inkompetenz des Beförderten unter dem Lametta verborgen. Multiplizieren sie die fehlenden Fähigkeiten des ersten Karriereschrittes unter Abzug der erlernbaren neuen Kompetenzen mit der Anzahl der weiteren Aufstiegsschritte, dann erfassen sie die Dimension des Peter Prinzips.

Die gute Nachricht: viele Kompetenzen sind erlernbar!
Die schlechte Nachricht: viele Kompetenzen werden nicht gelehrt!
Die ganz schlechte Nachricht: Die Stufe der eigenen Unfähigkeit wird nicht nur
durch Beförderungen erreicht, sondern NEU auch
durch mit der Zeit wertlose Erfahrungen

Tsunami für den Erfahrungsschatz:
Der Buchdruck und die damit einhergehende Verbreitung von Wissen in der Bevölkerung beginnend im 15. Jahrhundert läutete die industrielle Revolution ein, die mit dem Beginn der computermedialen Epoche Mitte des letzten Jahrhunderts ein Ende fand. War ein berittener Bote im 18. Jahrhundert mit einer Nachricht quer durch Europa noch Wochen unterwegs, so erreicht diese Nachricht gesendet per E-Mail oder WhatsApp innerhalb weniger Sekunden (fast) jeden Platz auf dem Erdball. Der Hauptfaktor für Veränderung heißt nun: Geschwindigkeit!

Megatrends wie Mobilität (E-Mobility, 24/7-Gesellschaft, Moderne Nomaden), Neo-Ökologie (Sharing Economy, Green Tech, Free Ager, Sinn-Ökonomie, Minimalismus), Silver Society (Co-Living, Well Aging, Slow Culture), Konnektivität (Smart Cities, Big Data, Omnichanneling, Künstliche Intelligenz, Kollaboration) und New Work (Start-up Culture, Think Places, Co-Working, Work-Life Blending) beherrschen im 21. Jahrhundert die ganze Welt. Der leider verstorbene Prof. Peter Kruse führte in 2014 400 Tiefeninterviews (Studie: Führung im Wandel) mit Managern der ersten Führungsebene und Aufsichtsräten mit dem Ergebnis durch, dass die Selbsterkenntnis vorhanden war, für diese komplexe Umwelt selbst nicht die dafür notwendigen Kompetenzen zu haben. Die Studie «Die Zukunft der Führung in Unternehmen» von Prof. Rolf van Dick von der Goethe Universität Frankfurt aus dem Jahre 2016 bescheinigt ebenfalls erhebliche Defizite bei den eigenen Kompetenzen in der Selbstwahrnehmung der Führungskräfte.

Bedeutung:
Die Stufe zur eigenen Unfähigkeit, wenn sie denn eintritt, wurde in der Vergangenheit nach dem Peter-Prinzip durch die letzte Beförderung erreicht. Ausgelöst durch die Digitalisierung mit den oben beschriebenen Megatrends kommt nun ein weiterer Aspekt hinzu: die Geschwindigkeit der Veränderungen in der Umwelt und deren Folgen reduzieren die Halbwertzeit des Erfahrungsschatzes vieler Manager, Führungskräfte und Unternehmer, die in der Vergangenheit zum Navigieren durch die Untiefen der Wirtschaft zu Rate gezogen wurden und für eine erfolgreiche Tätigkeit auskömmlich waren. Das hat sich geändert! Dabei lässt sich eine Proportionalität zwischen Lebensalter und gemachter Führungs- und Managementerfahrungen feststellen: Je älter die Erfahrungen, desto höher der Verlust an Relevanz und je jünger die aufgebauten und für gut befundenen Führungskompetenzen, abgeleitet von den aktuellen Megatrends, desto reichhaltiger ist die Schatzkiste der Führungserfahrungen gefüllt. Ein über 70-jähriger Manager hat also das Problem in die Unfähigkeit abzurutschen, es sei denn, er sammelt selbst Erfahrungen in obigen Megatrends oder kombiniert sein Wissen mit jüngeren Managern, was bei der heutigen Komplexität sowieso sinnvoll ist, weg von Entscheidungen Einzelner und hin zu Entscheidungen im Team. Leben ist Lernen und dafür ist es nie zu spät. Also könnte dieser Manager seine fehlende Kompetenz durch z.B. ein Reverse-Mentoring aufpeppen.

Fazit:
Moderne vertrauensvolle Führung bewegt sich zwischen den Polen Kreativität und Rationalität, zwischen Revolution und Evolution, zwischen Nähe und Distanz und zwischen Ethik und Wirtschaftlichkeit und alles gleichzeitig und in einem hohen Tempo. Sollte ein Manager dazu nicht in der Lage sein, also das Peter Prinzip mal wieder zuschlägt, dann Aufsichtsgremien macht Euren Job! Es darf nicht sein, dass Organisation 4.0 auf Führung 1.0 trifft!!

Vertrauen in Führung Teil II.: Wir haben die falschen Vorbilder

“Der kleine Bruder des Helden ist das Vorbild», doch wo sind sie geblieben? Wie erleben wir unsere Vorbilder in der Politik, der Wirtschaft, im Sport und in der Kirche? Seit Jahrzehnten ist unsere Gesellschaft in Deutschland getrimmt auf den Höhenflug des Exportweltmeisters, das gesellschaftliche Zusammenleben wurde an den Erfordernissen der Wirtschaft optimiert und das Ergebnis heißt: Egoismus First! Die Gefolgschaft des bigger, better, faster, more hat uns einen Wettbewerb beschert, der als Ergebnis Spezialisten, Fachidioten und Leistungssportler hervorgebracht hat und weniger beziehungsfähige Persönlichkeiten, wie schon der Neurowissenschaftler Gerald Hüther in seinen Vorträgen zu berichten weiß. Machen wir eine Bestandsaufnahme:

1. Vertrauen in politische Führer

Das Machtgezerre um den Kanzlerkandidaten zwischen Armin Laschet und Markus Söder war nicht dazu angetan, Vertrauen aufzubauen, sondern entlarvt die holen Sprüche im Vorfeld zur Entscheidungsfindung der Unglaubwürdigkeit und lassen den Wähler mitten in der Pandemie staunend zurück. Und ob die Liste der Namen im Zusammenhang mit der COVID Maskenaffäre bezüglich der persönlichen Bereicherung mit den Namen Nüßlein, Löbel und Sauter noch verlängert wird, steht noch nicht fest, als vertrauensbildende politische Massnahme kann das allerdings nicht verstanden werden.

2. Vertrauen in wirtschaftliche Führer

Werner Baumann, seines Zeichens CEO bei Bayer, kauft im Jahr 2018 die Firma Monsanto in den USA mit der Ankündigung «Mit dieser Transaktion schaffen wir erheblichen Wert für Aktionäre, Kunden, Mitarbeiter und für die Gesellschaft insgesamt», trotz erheblicher Bedenken im Markt wegen der Glyphosat-Klagen gegen den Konzern. Ergebnis: Kurs der Aktie halbierte sich in drei Jahren und mit 10.5 Mrd. Euro verbuchte Bayer den höchsten Verlust der Unternehmensgeschichte. Folgen für den CEO: Keine!

Christian Sewing, CEO der Deutschen Bank, schafft in 2020 den Turn Around erstmalig seit 2014 und die Bank verdient wieder Geld. Beflügelt von dieser Leistung genehmigt er Gehälter und Boni für 684 «Einkommensmillionäre» in einem COVID-Jahr, indem bis zu 6 Millionen Menschen Kurzarbeitergeld beantragen, also nur 60% des sonstigen Nettos bekommen. Solidarität sieht anders aus!

3. Vertrauen in kirchliche Oberhäupter

Der Skandal um die Vertuschung von Missbrauchsfällen um Erzbischof Kardinal Woelki hat bis heute einen enormen Vertrauensverlust und massive Kirchenaustritte zur Folge. Dagegen ist die «goldene Badewanne» vom ehemaligen «Protz-Bischof» Tebartz-van Elst fast schon vergessen.

4. Vertrauen in sportliche Vorbilder

Radprofi Jan Ulrich bleibt sicherlich vielen in Erinnerung als der Gewinner der Tour de France und derjenige Profiradfahrer, der gelogen und betrogen hat, indem er zum Doping gegriffen hatte.

Fußballprofi David Alaba wird nachgesagt, dass er ein «Geldgieriger Piranha» sei, weil er in Zeiten, in denen viele Fußballer aufgrund der Pandemie auf Einkommen verzichten, seine Gehaltersforderungen eher in die Höhe treibt. Geoutet als Materialist in schweren Zeiten ist seine Vertragsverlängerung beim FC Bayern nicht geglückt und auch Alaba taugt nicht zum positiven Beispiel für Vertrauen in Vorbilder im Sport, wohl aber für Egoismus First!
Vertrauen in den Staat

Und jetzt steckt die ganze Welt auch noch in einer Krise, in der Vertrauen in stattliches Wirken enorm an Bedeutung gewinnt. Zunächst erlebten wir Vertrauen in eine verantwortliche Staatsführung durch Umsetzungsstärke, ehrlich und integer, und proklamierend unseren Zusammenhalt, #wir gemeinsam. Doch nicht jeder Mensch ist zum Marathonläufer geboren und die Einschränkungen unserer Freiheitsrechte, zu eklatante Bürokratie bei Impfverordnungen, die Milliarden von Kosten für Steuerzahler und Wirtschaft und nun auch noch persönliche Bereicherung von Amtsträgern gerade durch diese Krise, erschüttern zunehmend das Vertrauen der Bürger in die politische Führung.

Prof. Frances Frei und Anne Morriss beschreiben in Ihrem Artikel Vertrauensfrage im Harvard Business Manager (veröffentlicht XING vom 28. Januar 2021) drei Eigenschaften, die als Ursache für fehlendes Vertrauen dienen: Empathie, Logik und Authentizität. Auf das Handeln unserer politischen Führung angewandt bedeutet das: sowohl Frau Merkel als auf Jens Spahn wurden anfangs als empathisch und authentisch erlebt, allerdings mit aktuell stark fallender Tendenz. Der dritte Punkt, die Logik, also das ständige Verändern der Bemessungsgrundlage für Einschränkungen in unserem Leben, mal ist es die 7-Tage-Inzidenz bei 35, dann bei 50 oder gar 100, mal der 7-Tage-R-Wert und zur Krönung beides in Kombination, lassen keine Logik erkennen und darunter leidet die wahrgenommene Kompetenz, ebenso wie unter den willkürlich erscheinenden und immer neuen Einschränkungsmaßnahmen. Begleitet wird dies mit einem Maskendesaster und einem Schneckentempo im Impfkarussell und voilà – Vertrauen entwickelt sich immer mehr zu einem kostbaren Gut.
Fazit und zwei Wünsche

«Der kleine Bruder des Helden ist das Vorbild» und es gibt sie, nicht die oben aufgeführten und in den Medien allgegenwärtigen Beispiele, aber vielleicht ist es die eigene Oma oder der Papa, die große Schwester, eine tolle Lehrerin, der Rettungswagenfahrer beim Malteser oder einfach nur unsere Heldin an der Kasse bei unserem täglichen Einkauf beim REWE oder Aldi. Auch in der Wirtschaft gibt es viele Beispiele, die zum Vorbild taugen: die Brauerei Füchschen aus Düsseldorf stand kurz davor 6.000 Liter des köstlichen Altbieres wegkippen zu müssen, als daraus eine Brot-Back-Aktion mit glückselig beschwipstem Sauerteig wurde. Statt Wasser kam Altbier in den Teig und der Erlös aller verkauften Brote floss der Brauerei zu. Win – win für alle! Ich wünsche mir eine Zeitreise zurück, als wir Kerzen ins Fenster gestellt haben, Rettungskräften applaudiert haben und an der Kasse «danke» gesagt haben, denn in dieser Zeit waren die Menschen in Deutschland mein Vorbild und hatten mein volles Vertrauen: #wirgemeinsam!

«Erfolg besteht darin, dass man genau die Fähigkeiten besitzt, die im Moment gefragt sind» sagte oder schrieb einmal Henry Ford. Vielleicht bringt die Kanzlerkandidatin der Grünen, Annalena Baerbock, ja genau diese Fähigkeiten mit, indem sie ein Regierungsangebot macht und uns Bürger dazu einlädt, dieses anzunehmen. Zumindest der Sprachgebrauch ist wohltuend anders als in den etablierten Parteien, allerdings sind jetzt vertrauensbildende Massnahmen zur Erhöhung der Wahlchancen notwendig, weg von der Blaupause des Wahlprogramms und hin zum Erleben von Handlungen durch die Bürger dieses wunderbaren Landes. Ich wünsche mir, dass unsere politische Führung, und da sind auch persönliche Vorbilder für mich dabei, erfolgreich diese Pandemie in den Griff bekommt, denn der Virus kennt weder arm noch reich, macht nicht Halt vor Egoismus First und niemand rettet sich oder andere in der Anbetung von bigger, better, faster, more. Es kann nur einen Weg geben und da stimme ich Annalena Baerbock zu: #wirgemeinsam!

Dieser Artikel ist am 29.4.21 beim DMB veröffentlicht worden unter…https://www.mittelstandsbund.de/themen/arbeit/teil-ii-wir-haben-die-falschen-vorbilder/

Vertrauen in Führung Teil I: Die Biologie des Vertrauens

Einführung

«Liebe deinen Nächsten ein bisschen mehr als dich selbst» beschreibt für mich einen kurzen Moment im COVID-Frühjahr des letzten Jahres in unserer Gesellschaft, als der Respekt für Verkäufer*innen in Supermärkten und Applaus für Krankenhauspersonal und Pfleger*innen in Dankbarkeit und Zuversicht – #wirgemeinsam – mündeten, doch dieser Moment ist vorüber. Auch wenn der Vater der Philosophie, Thales von Milet, obigen Satz nicht wörtlich gemeint hat, so hatten wir doch die Chance uns als Gemeinschaft im Umgang miteinander mit mehr Achtsamkeit zu begegnen. Aktuell wird immer deutlicher, dass Vertrauen eine Grundvoraussetzung für eine Gesellschaft, deren Wirtschaft und Organisationen ist und Egoismus eher zu fehlendem Vertrauen führt, sodass das verunstaltete Gesicht einer Gesellschaft immer klarer zum Ausdruck kommt. Geblieben ist mein Wunsch, den Wert Vertrauen im Zusammenspiel mit Führung als Kit für unser gesellschaftliches Zusammenleben in fünf Artikeln zu beleuchten. Den Start macht dieser Artikel.

Gesellschaftsvertrauen

Vor Kurzem warb in einer Gesprächsrunde Armin Laschet (Vorsitzender der CDU) um Vertrauen in Bezug auf die Maskenaffäre der CDU. Offensichtlich, wie man an den Wahlergebnissen der CDU in Baden-Württemberg und Rheinland-Pfalz ablesen kann, ist Vertrauen ein ausgesprochen flüchtiges Gut, braucht Zeit im Entstehungsprozess und kann durch eine Handlung oder auch nur einen Satz zerstört werden, wie die Wirkung einer Stange Dynamit an einer tragenden Säule eines Hauses. Bei dieser Sprengkraft lohnt sich ein Blick auf Bedeutung bzw. Definition von Vertrauen, insbesondere in Zeiten der COVID-Pandemie, in der Organisationsvertrauen, Gesellschafts- und Beziehungsvertrauen elementar wichtig für unser Gemeinschaftsleben sind.

Bedeutung/Definition

Unter Vertrauen verstehen wir die positive Annahme, dass zukünftige Entwicklungen einen positiven oder erwarteten Verlauf nehmen und dass die Handlungen der vertrauten Personen oder Organisationen werteorientiert und nach moralischen Vorstellungen durchgeführt werden. Vertrauen ist folglich eine riskante Vorleistung! Der Wert Vertrauen wiederum begründet sich durch Glaubwürdigkeit, Verlässlichkeit und Authentizität, wirkt sich im hier und jetzt aus, ist allerdings auf zukünftige Ereignisse ausgerichtet.

Dass Armin Laschet den Handschlag als uralte Vertrauensgeste den Missetäter*innen der Maskenaffäre in der CDU reichen würde, darf bezweifelt werden, denn aus der riskanten Vorleistung gegenüber seinen Parteifreund*innen ist nun die Gewissheit getreten, dass christlich-demokratische Werte nicht die Grundlage deren Handlungen gewesen sind. Nun ist der neue Parteivorsitzende als Führungskraft gefragt, einen guten Weg in der Matrix des klugen Vertrauens (von Steven Covey) – Blindes Vertrauen, Kluges Vertrauen, Kein Vertrauen und Misstrauen – zu finden, wobei Misstrauen häufig eine Folge unerfüllter Erwartungen ist, hervorgerufen durch Unehrlichkeit, Missverständnisse und Unvorhersehbarkeit. Entscheiden sie selbst, welche (r) von diesen drei Gründen die Grundlage des wachsenden Misstrauens in unserer Gesellschaft in der COVID-Pandemie ist. Mit Blick auf die Bedeutung/Definition von Vertrauen wird nun deutlich, dass vielen Wähler*innen bei den vergangenen Landtagswahlen das Risiko der riskanten Vorleistung offenbar zu hoch war.

Biologie des Vertrauens

Um die Bedeutung des Wertes Vertrauen zu erfassen, ist es sinnvoll sich mit dessen biologischer und auch neurobiologischer Entwicklung im Menschen zu beschäftigen.

Dazu gehen wir einmal zurück zum Anfang allen menschlichen Lebens, der Geburt, wenn ein Kind das Licht der Welt erblickt, ausgestattet mit einem Ur-Vertrauen durch die Bindung zur Mutter, aufgewachsen in Sicherheit und Geborgenheit und aus neurobiologischer Sicht der Erkenntnis, jeden Tag ein wenig über sich hinaus wachsen zu können. Diese positive emotionale Sicherheit und Bindung ist die Grundlage zur Ausbildung von Haltungen, Verantwortung, Handlungsplanung und Folgenabschätzung (Impulskontrolle), hoch komplexe Leistungen des Gehirnes, die in die Vertrauensbildung eines jeden Menschen einfließen. In der weiteren Kindheit wird nun Selbstvertrauen aufgebaut im Spiel- und Lernverhalten mit sich selbst und anderen und in der Phase der Schulzeit lernt das heranwachsendende Kind den Aufbau von Beziehungsvertrauen mit neuen Freund*innen als Schulkamerad*innen. Die Grundlage für Zukunftsvertrauen wird spätestens in der Ausbildung/Studium, also im Emerging Adulthood, gelegt, die nebst dem Wissensaufbau auch der Orientierung und Identitätsfindung dient.

Neue Forschungsergebnisse aus der Neurowissenschaft, z.B. von Prof. Paul J. Zak (Claremont University), zeigen zwei Besonderheiten des menschlichen Gehirnes auf, die sich auf das Vertrauen von Menschen auswirken, selbst wenn sie nicht zur direkten sozialen Gruppe gehören:

1. Wir Menschen können uns in andere Menschen hineinversetzen (Theory of Mind – ToM). Dadurch sind wir in der Lage Handlungen anderer vorauszusehen und unser eigenes Verhalten daran anzupassen.

2. Durch das Hormon Oxytocin in unserem Gehirn haben wir die Fähigkeit, Gefühle anderer Menschen zu teilen. Empathie ist uns also anatomisch angeboren.

Bedeutung dieser Erkenntnisse für Führung

Dass es als Führungskraft ausgesprochen wichtig ist, sich in andere Menschen hineinversetzen zu können (ToM), bedarf keiner weiteren Erläuterung und erlebt jede Führungskraft vom ersten Tag an in dieser Funktion. Dagegen liegen die Vorteile einer empathischen Führungskraft, also ein Mensch mit vielen Oxytocin Rezeptoren im Gehirn, tendenziell eher im weiblichen Geschlecht beheimatet, nicht offenkundig auf der Hand. Diese sind:

1. Empathische Führungskräfte motivieren zur Zusammenarbeit und Hilfe mit anderen Menschen.

2. Menschen neigen von Natur aus dazu, Anführer*innen nachzuahmen, was sich positiv in einem Vertrauensspiel zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in auswirken kann.

Verbreitet eine Führungskraft dagegen Angst und übt Macht aus, sabotiert er das in ihn gesetzte Vertrauen, verletzt durch sein Dominanzverhalten die Menschen in seinem Umfeld und erzielt bleibende Wirkung in Form von Demotivation. Dominantes Verhalten löst Stress aus, hemmt dadurch Oxytocin und in der Folge davon steigt geschlechterunspezifisch bei einer solchen Führungskraft der Testosteronspiegel. Der Weg zum Alphatier mit all seinen Auswirkungen ist beschritten und es ist mittlerweile neurobiologisch bewiesen, dass Macht – also ein erhöhter Testosteron-Spiegel – das Gehirn verändert und die Folge ist: Macht macht einsam!

Dieser Artikel ist am 15.4.21 beim DMB veröffentlicht worden unter…

https://www.mittelstandsbund.de/themen/arbeit-bildung/vertrauen-in-fuehrung-teil-i-die-biologie-des-vertrauens/

 

Willy ist da!

Ich freue mich heute bekannt zu geben, dass wir einen neuen Partner aus der Schweiz für das Institut gewinnen konnten:

Willy A. Suter, Lengnau…

…hat viele Jahre als Business Manager in führenden Konzernen der IT- und High-Tech-Branche gearbeitet und ist heute als internationaler Trainer und Berater tätig. Digital-strategische Führung aus der persönlichen Praxis ist sein Spezialgebiet und ergänzt den kommunikativ-inspirierenden Führungsansatz des Institutes perfekt zum NeuroLeadership.

Herzlich Willkommen im Team!

Teil X: Führung II (aus aktuellem Anlass) – Führen in einer (Corona) Krise – Meine Kolumne beim DMB

In diesen Tagen erreichen mich sehr interessante Beispiele im Führungsverhalten von Chefs, die schon seltsam anmuten. Zugegebenermaßen gibt es für die aktuelle Krise keine Blaupause und es bleiben vor allem der Bauch als Ratgeber, der in der neueren Wissenschaft auch schon mal als zweites Gehirn tituliert wird und in der Beurteilungsfähigkeit seiner Entscheidungen eher positiv auffällt, und natürlich unser Großhirn, zuständig für unsere vermeintlich rationalen Entscheidungen. Der Anteil an Rationalität, wenn ein Kapitän sich in diesen Tagen unter Deck in den Maschinenraum verkriecht, bleibt mir allerdings verborgen. Es geht aber auch anders: danke für die Beispiele, in denen Frauen und Männer in diesen Tagen zeigen, wie Krisenmanagement umgesetzt wird und Vorbilder für die Mitarbeitenden sind. Danke!

 

Definition/Bedeutung:

Die Krise bezeichnet im Allgemeinen einen Höhepunkt oder Wendepunkt einer gefährlichen Konfliktentwicklung in einem natürlichen oder sozialen System, dem eine massive und problematische Funktionsstörung über einen gewissen Zeitraum vorausging und die eher kürzer als länger andauert (Quelle: Wikipedia, 22.03.2020) .

Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation (Quelle: Rolf Wunderer).

 

Was macht Führung in einer Krise aus?

Führung in einer Krise gebietet

  1. schnelles Handeln – Geschwindigkeit vor Perfektion –
  2. körperliche Nähe zu seinen Mitarbeitern – Präsenz schafft Vertrauen –aktuell natürlich mit physischem Abstand von 1,50 m
  3. viel Kommunikation – gibt Orientierung und Sicherheit –

Leadership in Krisenzeiten bedeutet möglichst viele neurobiologische Grundbedürfnisse (Zugehörigkeit, Sicherheit, Orientierung) der Mitarbeiter zu befriedigen. In der momentanen Corona-Krise spielt die Fürsorge eines Chefs für die Gesundheit seiner Kollegen eine übergeordnete Rolle, was sich positiv auf die Beziehung zu den Menschen auswirkt und als Werteorientierung wahrgenommen wird und zusätzlich Vertrauen schafft.

 

Wie reagieren typischerweise Führungskräfte in einer Krise?

Am Managerial Grid (Blake/Mouton) lässt sich Führungsverhalten in normalen Zeiten und in Krisenzeiten gut darstellen. Das Gitter stellt Führungsverhalten im Spannungsfeld zwischen Menschen- und Aufgabenorientierung dar, wobei in Krisenzeiten die sach-rationalen Aspekte im Führungsverhalten eine höhere Gewichtung erfahren. Führung nach „Befehl und Gehorsam“ nimmt zu, was in Gefahrensituationen durchaus sinnvoll sein kann. In der Corona-Krise entsteht durch das Virus allerdings eine bedrohliche Gefahr für den Menschen, womit eine Betonung der sozio-emotionalen Aspekte -die Beziehung zum Menschen – sinnvoll erscheint. Wie immer gibt es kein entweder oder, sondern ein sowohl als auch scheint angeraten.

 

Praxistipp:

  1. Kommunikation – schnell, offen und ehrlich –Sprechen, auch wenn es mal nichts Neues zu sagen gibt
  1. Präsent sein, verbal als auch körperlich -Körperliche Nähe schafft Vertrauen (der Chef ist da)
  1. Schnelle Entscheidungen treffen nach dem Pareto Prinzip (80/20) -Besser mal eine falsche Entscheidung als gar keine Entscheidung
  1. Mut machen, „wir schaffen das😊“

 

Risiken und Nebenwirkungen:  

Krisen lösen bei Menschen Ängste aus, die sie teilen möchten, insbesondere mit dem Chef. Also, seien sie da!

 

No-Gos:

In den Maschinenraum abzutauchen, wie im obigen Beispiel dargestellt, ist keine Option im Führungslehrbuch. Ebenso wenig wie Wahrheiten zu verzögern oder zu beschönigen. Wie sagte schon Thomas Mann: „Die schmerzliche Wahrheit ist besser als eine Lüge“.

 

Fazit: Ich erlebe in diesen Tagen sehr viel Gutes, sehr viel W I R, und das macht mir persönlich Mut für unsere Zukunft. Lassen Sie uns gemeinsam die Weichen für eine bessere Welt stellen, sei es in Bildung, Klima, Wirtschaft und der Gemeinschaft aller Menschen auf dieser Erde. Ich bin auf jeden Fall dabei! Geben Sie gut acht auf sich und ihre Mitmenschen.

Ihr

Frank Uffmann

 

Teil IX: Führung – Nicht demotivieren ist die wichtigste Führungsaufgabe!

Erinnern sie sich noch an ihre erste Führungsaufgabe? Sie stürzen sich voller Enthusiasmus in die neue Aufgabe und merken plötzlich, irgendetwas ist anders. Der Blickwinkel vom Mitarbeiter zur Führungskraft hat sich verändert und der Wunsch nach everybody´s Darling zu sein weicht im Laufe der Zeit der Realität. Genau das ist der Beginn vom Aufstieg in den Elfenbeinturm der Führung. Macht macht einsam!

Definition/Bedeutung:

Drei Angebote zur Definition von Führung:

  1. Führen heißt Leben wecken (Anselm Grün)
  2. Führung ist, die Leistung anderer zu organisieren und zu fördern (Reinhard Sprenger)
  3. Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation (Rolf Wunderer)

Exkurs:

Welche theoretischen Anforderungen werden aktuell an eine Führungskraft gestellt? Die Führungskraft von heute ist ein Superheld: Visionär, Charismatiker, Stratege, Kommunikator, Organisationstalent, Motivator, Macher und Vermittler des digitalen Wandels. Folglich sind die Erwartungen an eine Führungskraft sehr hoch und werden, glaubt man aktuellen Umfragen und Studien, nach Meinung der Mitarbeiter nicht erfüllt.

WIE führen sie richtig?

  1. Vermeiden sie es, ihre Mitarbeiter zu demotivieren! Das liest sich lapidar, ist es aber nicht. Fragen sie Ihre Mitarbeiter, was sie motiviert oder demotiviert. Sie werden hören, welche von den beiden Listen länger ist.
  2. Es gibt Führungskräfte, für die der Kelch der Verantwortung ein Wanderpokal ist und wegducken den schnelleren Körperreflex darstellt, als Brust raus und den Körper aufrichten. Also zeigen sie ihren Mitarbeitern, aus welchem Holz sie geschnitzt sind, denn wie du führst, ist was du bist.

WANN führen sie?

Auf der Arbeit führen sie immer! Sie führen mit Gesten, Mimik, Körperhaltung und Sprache, die sie sowohl mündlich als auch schriftlich, per E-Mail oder WhatsApp einsetzen können. Es gibt in gemeinsamen Momenten mit Mitarbeitern keine Möglichkeit, den Mantel der Führung an der Garderobe abzugeben.

Vermeiden sie es, ihre Mitarbeiter zu demotivieren!© Frank Uffmann

Praxistipp:

  1. Kommunikation kommt vor Führung. Üben!
  2. Anerkennung/Lob jeden Tag und authentisch
  3. Grenzen setzen, um Orientierung zu geben
  4. Vorbild sein
  5. Ziele setzen

…und denken sie an die wichtigste Führungsaufgabe: nicht demotivieren!!!

Risiken und Nebenwirkungen:  

  1. Verführung und Manipulation
    Menschen zu manipulieren ist nicht akzeptabel und ethisch fragwürdig, ganz zu schweigen von den potentiellen gesundheitlichen Spätfolgen.
  2. Wettbewerb im Unternehmen widerspricht dem Teamgedanken
  3. Vorwürfe machen keine Freu(n)de

No-Gos:

Ein Lehrstück für versuchte Demotivation durch Einschüchterung ist die Drohung: Funktioniere, dann bleibst Du ungeschoren! Sie zeigt letztendlich nur die Hilflosigkeit eines Chefs, dem offenbar keine anderen Stilmittel in seiner Führung zur Verfügung stehen.  Drohungen und Imponiergehabe gehören in die Tierwelt!

Teil VI: Change – Veränderung ja gerne, nur nicht bei mir!

Jede Generation braucht ihre Revolution! Wir sind Zeitzeugen des Übergangs von der Medienepoche der Buchdruckgesellschaft zur computermedialen Gesellschaft, in der das rasche Knüpfen von Beziehungen, Kundenorientierung, Agilität und Iteration (Beschreibt einen Prozess mehrfachen Wiederholens gleicher oder ähnlicher Handlungen zur Annäherung an eine Lösung oder ein Ziel) und Flexibilität oberste Priorität für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen hat. Durch die Digitalisierung nimmt die Geschwindigkeit der Veränderung derart zu, dass der wind of change zum Orkan wird… hier gehts zum Artikel

Teil V: Bonus – Kolumne beim DMB

In den letzten Jahren hat kaum ein anderes Thema so viel mediale Aufmerksamkeit erregt wie das Thema Bonus. Die Verfehlungen der Finanzbranche, bei denen sich viele durch think big anstecken ließen, wurden schonungslos von der Presse aufgedeckt, ebenso wie die Exzesse der Automobilindustrie. Der moralische Druck, ausgehend von unserer Gesellschaft, sorgt aktuell bei den Aufsichtsräten und Vorständen für ein Umdenken im Selbstbedienungsladen Bonus…hier gehts zum Artikel

Teil IV: Beurteilung – Kolumne beim DMB

Hand aufs Herz: Wer ist schon mal aus einem Beurteilungsgespräch herausgekommen und hat gedacht: das war ja toll und hat mir praktische Hinweise für meine weitere Entwicklung gegeben? Oder zeichnet sich in der Vorstellung das Bild eines Richters ab,…hier geht`s zum Artikel

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