Vertrauen in Führung Teil I: Die Biologie des Vertrauens

Einführung

«Liebe deinen Nächsten ein bisschen mehr als dich selbst» beschreibt für mich einen kurzen Moment im COVID-Frühjahr des letzten Jahres in unserer Gesellschaft, als der Respekt für Verkäufer*innen in Supermärkten und Applaus für Krankenhauspersonal und Pfleger*innen in Dankbarkeit und Zuversicht – #wirgemeinsam – mündeten, doch dieser Moment ist vorüber. Auch wenn der Vater der Philosophie, Thales von Milet, obigen Satz nicht wörtlich gemeint hat, so hatten wir doch die Chance uns als Gemeinschaft im Umgang miteinander mit mehr Achtsamkeit zu begegnen. Aktuell wird immer deutlicher, dass Vertrauen eine Grundvoraussetzung für eine Gesellschaft, deren Wirtschaft und Organisationen ist und Egoismus eher zu fehlendem Vertrauen führt, sodass das verunstaltete Gesicht einer Gesellschaft immer klarer zum Ausdruck kommt. Geblieben ist mein Wunsch, den Wert Vertrauen im Zusammenspiel mit Führung als Kit für unser gesellschaftliches Zusammenleben in fünf Artikeln zu beleuchten. Den Start macht dieser Artikel.

Gesellschaftsvertrauen

Vor Kurzem warb in einer Gesprächsrunde Armin Laschet (Vorsitzender der CDU) um Vertrauen in Bezug auf die Maskenaffäre der CDU. Offensichtlich, wie man an den Wahlergebnissen der CDU in Baden-Württemberg und Rheinland-Pfalz ablesen kann, ist Vertrauen ein ausgesprochen flüchtiges Gut, braucht Zeit im Entstehungsprozess und kann durch eine Handlung oder auch nur einen Satz zerstört werden, wie die Wirkung einer Stange Dynamit an einer tragenden Säule eines Hauses. Bei dieser Sprengkraft lohnt sich ein Blick auf Bedeutung bzw. Definition von Vertrauen, insbesondere in Zeiten der COVID-Pandemie, in der Organisationsvertrauen, Gesellschafts- und Beziehungsvertrauen elementar wichtig für unser Gemeinschaftsleben sind.

Bedeutung/Definition

Unter Vertrauen verstehen wir die positive Annahme, dass zukünftige Entwicklungen einen positiven oder erwarteten Verlauf nehmen und dass die Handlungen der vertrauten Personen oder Organisationen werteorientiert und nach moralischen Vorstellungen durchgeführt werden. Vertrauen ist folglich eine riskante Vorleistung! Der Wert Vertrauen wiederum begründet sich durch Glaubwürdigkeit, Verlässlichkeit und Authentizität, wirkt sich im hier und jetzt aus, ist allerdings auf zukünftige Ereignisse ausgerichtet.

Dass Armin Laschet den Handschlag als uralte Vertrauensgeste den Missetäter*innen der Maskenaffäre in der CDU reichen würde, darf bezweifelt werden, denn aus der riskanten Vorleistung gegenüber seinen Parteifreund*innen ist nun die Gewissheit getreten, dass christlich-demokratische Werte nicht die Grundlage deren Handlungen gewesen sind. Nun ist der neue Parteivorsitzende als Führungskraft gefragt, einen guten Weg in der Matrix des klugen Vertrauens (von Steven Covey) – Blindes Vertrauen, Kluges Vertrauen, Kein Vertrauen und Misstrauen – zu finden, wobei Misstrauen häufig eine Folge unerfüllter Erwartungen ist, hervorgerufen durch Unehrlichkeit, Missverständnisse und Unvorhersehbarkeit. Entscheiden sie selbst, welche (r) von diesen drei Gründen die Grundlage des wachsenden Misstrauens in unserer Gesellschaft in der COVID-Pandemie ist. Mit Blick auf die Bedeutung/Definition von Vertrauen wird nun deutlich, dass vielen Wähler*innen bei den vergangenen Landtagswahlen das Risiko der riskanten Vorleistung offenbar zu hoch war.

Biologie des Vertrauens

Um die Bedeutung des Wertes Vertrauen zu erfassen, ist es sinnvoll sich mit dessen biologischer und auch neurobiologischer Entwicklung im Menschen zu beschäftigen.

Dazu gehen wir einmal zurück zum Anfang allen menschlichen Lebens, der Geburt, wenn ein Kind das Licht der Welt erblickt, ausgestattet mit einem Ur-Vertrauen durch die Bindung zur Mutter, aufgewachsen in Sicherheit und Geborgenheit und aus neurobiologischer Sicht der Erkenntnis, jeden Tag ein wenig über sich hinaus wachsen zu können. Diese positive emotionale Sicherheit und Bindung ist die Grundlage zur Ausbildung von Haltungen, Verantwortung, Handlungsplanung und Folgenabschätzung (Impulskontrolle), hoch komplexe Leistungen des Gehirnes, die in die Vertrauensbildung eines jeden Menschen einfließen. In der weiteren Kindheit wird nun Selbstvertrauen aufgebaut im Spiel- und Lernverhalten mit sich selbst und anderen und in der Phase der Schulzeit lernt das heranwachsendende Kind den Aufbau von Beziehungsvertrauen mit neuen Freund*innen als Schulkamerad*innen. Die Grundlage für Zukunftsvertrauen wird spätestens in der Ausbildung/Studium, also im Emerging Adulthood, gelegt, die nebst dem Wissensaufbau auch der Orientierung und Identitätsfindung dient.

Neue Forschungsergebnisse aus der Neurowissenschaft, z.B. von Prof. Paul J. Zak (Claremont University), zeigen zwei Besonderheiten des menschlichen Gehirnes auf, die sich auf das Vertrauen von Menschen auswirken, selbst wenn sie nicht zur direkten sozialen Gruppe gehören:

1. Wir Menschen können uns in andere Menschen hineinversetzen (Theory of Mind – ToM). Dadurch sind wir in der Lage Handlungen anderer vorauszusehen und unser eigenes Verhalten daran anzupassen.

2. Durch das Hormon Oxytocin in unserem Gehirn haben wir die Fähigkeit, Gefühle anderer Menschen zu teilen. Empathie ist uns also anatomisch angeboren.

Bedeutung dieser Erkenntnisse für Führung

Dass es als Führungskraft ausgesprochen wichtig ist, sich in andere Menschen hineinversetzen zu können (ToM), bedarf keiner weiteren Erläuterung und erlebt jede Führungskraft vom ersten Tag an in dieser Funktion. Dagegen liegen die Vorteile einer empathischen Führungskraft, also ein Mensch mit vielen Oxytocin Rezeptoren im Gehirn, tendenziell eher im weiblichen Geschlecht beheimatet, nicht offenkundig auf der Hand. Diese sind:

1. Empathische Führungskräfte motivieren zur Zusammenarbeit und Hilfe mit anderen Menschen.

2. Menschen neigen von Natur aus dazu, Anführer*innen nachzuahmen, was sich positiv in einem Vertrauensspiel zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in auswirken kann.

Verbreitet eine Führungskraft dagegen Angst und übt Macht aus, sabotiert er das in ihn gesetzte Vertrauen, verletzt durch sein Dominanzverhalten die Menschen in seinem Umfeld und erzielt bleibende Wirkung in Form von Demotivation. Dominantes Verhalten löst Stress aus, hemmt dadurch Oxytocin und in der Folge davon steigt geschlechterunspezifisch bei einer solchen Führungskraft der Testosteronspiegel. Der Weg zum Alphatier mit all seinen Auswirkungen ist beschritten und es ist mittlerweile neurobiologisch bewiesen, dass Macht – also ein erhöhter Testosteron-Spiegel – das Gehirn verändert und die Folge ist: Macht macht einsam!

Dieser Artikel ist am 15.4.21 beim DMB veröffentlicht worden unter…

https://www.mittelstandsbund.de/themen/arbeit-bildung/vertrauen-in-fuehrung-teil-i-die-biologie-des-vertrauens/

 

Willy ist da!

Ich freue mich heute bekannt zu geben, dass wir einen neuen Partner aus der Schweiz für das Institut gewinnen konnten:

Willy A. Suter, Lengnau…

…hat viele Jahre als Business Manager in führenden Konzernen der IT- und High-Tech-Branche gearbeitet und ist heute als internationaler Trainer und Berater tätig. Digital-strategische Führung aus der persönlichen Praxis ist sein Spezialgebiet und ergänzt den kommunikativ-inspirierenden Führungsansatz des Institutes perfekt zum NeuroLeadership.

Herzlich Willkommen im Team!

Teil X: Führung II (aus aktuellem Anlass) – Führen in einer (Corona) Krise – Meine Kolumne beim DMB

In diesen Tagen erreichen mich sehr interessante Beispiele im Führungsverhalten von Chefs, die schon seltsam anmuten. Zugegebenermaßen gibt es für die aktuelle Krise keine Blaupause und es bleiben vor allem der Bauch als Ratgeber, der in der neueren Wissenschaft auch schon mal als zweites Gehirn tituliert wird und in der Beurteilungsfähigkeit seiner Entscheidungen eher positiv auffällt, und natürlich unser Großhirn, zuständig für unsere vermeintlich rationalen Entscheidungen. Der Anteil an Rationalität, wenn ein Kapitän sich in diesen Tagen unter Deck in den Maschinenraum verkriecht, bleibt mir allerdings verborgen. Es geht aber auch anders: danke für die Beispiele, in denen Frauen und Männer in diesen Tagen zeigen, wie Krisenmanagement umgesetzt wird und Vorbilder für die Mitarbeitenden sind. Danke!

 

Definition/Bedeutung:

Die Krise bezeichnet im Allgemeinen einen Höhepunkt oder Wendepunkt einer gefährlichen Konfliktentwicklung in einem natürlichen oder sozialen System, dem eine massive und problematische Funktionsstörung über einen gewissen Zeitraum vorausging und die eher kürzer als länger andauert (Quelle: Wikipedia, 22.03.2020) .

Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation (Quelle: Rolf Wunderer).

 

Was macht Führung in einer Krise aus?

Führung in einer Krise gebietet

  1. schnelles Handeln – Geschwindigkeit vor Perfektion –
  2. körperliche Nähe zu seinen Mitarbeitern – Präsenz schafft Vertrauen –aktuell natürlich mit physischem Abstand von 1,50 m
  3. viel Kommunikation – gibt Orientierung und Sicherheit –

Leadership in Krisenzeiten bedeutet möglichst viele neurobiologische Grundbedürfnisse (Zugehörigkeit, Sicherheit, Orientierung) der Mitarbeiter zu befriedigen. In der momentanen Corona-Krise spielt die Fürsorge eines Chefs für die Gesundheit seiner Kollegen eine übergeordnete Rolle, was sich positiv auf die Beziehung zu den Menschen auswirkt und als Werteorientierung wahrgenommen wird und zusätzlich Vertrauen schafft.

 

Wie reagieren typischerweise Führungskräfte in einer Krise?

Am Managerial Grid (Blake/Mouton) lässt sich Führungsverhalten in normalen Zeiten und in Krisenzeiten gut darstellen. Das Gitter stellt Führungsverhalten im Spannungsfeld zwischen Menschen- und Aufgabenorientierung dar, wobei in Krisenzeiten die sach-rationalen Aspekte im Führungsverhalten eine höhere Gewichtung erfahren. Führung nach „Befehl und Gehorsam“ nimmt zu, was in Gefahrensituationen durchaus sinnvoll sein kann. In der Corona-Krise entsteht durch das Virus allerdings eine bedrohliche Gefahr für den Menschen, womit eine Betonung der sozio-emotionalen Aspekte -die Beziehung zum Menschen – sinnvoll erscheint. Wie immer gibt es kein entweder oder, sondern ein sowohl als auch scheint angeraten.

 

Praxistipp:

  1. Kommunikation – schnell, offen und ehrlich –Sprechen, auch wenn es mal nichts Neues zu sagen gibt
  1. Präsent sein, verbal als auch körperlich -Körperliche Nähe schafft Vertrauen (der Chef ist da)
  1. Schnelle Entscheidungen treffen nach dem Pareto Prinzip (80/20) -Besser mal eine falsche Entscheidung als gar keine Entscheidung
  1. Mut machen, „wir schaffen das😊“

 

Risiken und Nebenwirkungen:  

Krisen lösen bei Menschen Ängste aus, die sie teilen möchten, insbesondere mit dem Chef. Also, seien sie da!

 

No-Gos:

In den Maschinenraum abzutauchen, wie im obigen Beispiel dargestellt, ist keine Option im Führungslehrbuch. Ebenso wenig wie Wahrheiten zu verzögern oder zu beschönigen. Wie sagte schon Thomas Mann: „Die schmerzliche Wahrheit ist besser als eine Lüge“.

 

Fazit: Ich erlebe in diesen Tagen sehr viel Gutes, sehr viel W I R, und das macht mir persönlich Mut für unsere Zukunft. Lassen Sie uns gemeinsam die Weichen für eine bessere Welt stellen, sei es in Bildung, Klima, Wirtschaft und der Gemeinschaft aller Menschen auf dieser Erde. Ich bin auf jeden Fall dabei! Geben Sie gut acht auf sich und ihre Mitmenschen.

Ihr

Frank Uffmann

 

Teil IX: Führung – Nicht demotivieren ist die wichtigste Führungsaufgabe!

Erinnern sie sich noch an ihre erste Führungsaufgabe? Sie stürzen sich voller Enthusiasmus in die neue Aufgabe und merken plötzlich, irgendetwas ist anders. Der Blickwinkel vom Mitarbeiter zur Führungskraft hat sich verändert und der Wunsch nach everybody´s Darling zu sein weicht im Laufe der Zeit der Realität. Genau das ist der Beginn vom Aufstieg in den Elfenbeinturm der Führung. Macht macht einsam!

Definition/Bedeutung:

Drei Angebote zur Definition von Führung:

  1. Führen heißt Leben wecken (Anselm Grün)
  2. Führung ist, die Leistung anderer zu organisieren und zu fördern (Reinhard Sprenger)
  3. Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation (Rolf Wunderer)

Exkurs:

Welche theoretischen Anforderungen werden aktuell an eine Führungskraft gestellt? Die Führungskraft von heute ist ein Superheld: Visionär, Charismatiker, Stratege, Kommunikator, Organisationstalent, Motivator, Macher und Vermittler des digitalen Wandels. Folglich sind die Erwartungen an eine Führungskraft sehr hoch und werden, glaubt man aktuellen Umfragen und Studien, nach Meinung der Mitarbeiter nicht erfüllt.

WIE führen sie richtig?

  1. Vermeiden sie es, ihre Mitarbeiter zu demotivieren! Das liest sich lapidar, ist es aber nicht. Fragen sie Ihre Mitarbeiter, was sie motiviert oder demotiviert. Sie werden hören, welche von den beiden Listen länger ist.
  2. Es gibt Führungskräfte, für die der Kelch der Verantwortung ein Wanderpokal ist und wegducken den schnelleren Körperreflex darstellt, als Brust raus und den Körper aufrichten. Also zeigen sie ihren Mitarbeitern, aus welchem Holz sie geschnitzt sind, denn wie du führst, ist was du bist.

WANN führen sie?

Auf der Arbeit führen sie immer! Sie führen mit Gesten, Mimik, Körperhaltung und Sprache, die sie sowohl mündlich als auch schriftlich, per E-Mail oder WhatsApp einsetzen können. Es gibt in gemeinsamen Momenten mit Mitarbeitern keine Möglichkeit, den Mantel der Führung an der Garderobe abzugeben.

Vermeiden sie es, ihre Mitarbeiter zu demotivieren!© Frank Uffmann

Praxistipp:

  1. Kommunikation kommt vor Führung. Üben!
  2. Anerkennung/Lob jeden Tag und authentisch
  3. Grenzen setzen, um Orientierung zu geben
  4. Vorbild sein
  5. Ziele setzen

…und denken sie an die wichtigste Führungsaufgabe: nicht demotivieren!!!

Risiken und Nebenwirkungen:  

  1. Verführung und Manipulation
    Menschen zu manipulieren ist nicht akzeptabel und ethisch fragwürdig, ganz zu schweigen von den potentiellen gesundheitlichen Spätfolgen.
  2. Wettbewerb im Unternehmen widerspricht dem Teamgedanken
  3. Vorwürfe machen keine Freu(n)de

No-Gos:

Ein Lehrstück für versuchte Demotivation durch Einschüchterung ist die Drohung: Funktioniere, dann bleibst Du ungeschoren! Sie zeigt letztendlich nur die Hilflosigkeit eines Chefs, dem offenbar keine anderen Stilmittel in seiner Führung zur Verfügung stehen.  Drohungen und Imponiergehabe gehören in die Tierwelt!

Teil VI: Change – Veränderung ja gerne, nur nicht bei mir!

Jede Generation braucht ihre Revolution! Wir sind Zeitzeugen des Übergangs von der Medienepoche der Buchdruckgesellschaft zur computermedialen Gesellschaft, in der das rasche Knüpfen von Beziehungen, Kundenorientierung, Agilität und Iteration (Beschreibt einen Prozess mehrfachen Wiederholens gleicher oder ähnlicher Handlungen zur Annäherung an eine Lösung oder ein Ziel) und Flexibilität oberste Priorität für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen hat. Durch die Digitalisierung nimmt die Geschwindigkeit der Veränderung derart zu, dass der wind of change zum Orkan wird… hier gehts zum Artikel

Teil V: Bonus – Kolumne beim DMB

In den letzten Jahren hat kaum ein anderes Thema so viel mediale Aufmerksamkeit erregt wie das Thema Bonus. Die Verfehlungen der Finanzbranche, bei denen sich viele durch think big anstecken ließen, wurden schonungslos von der Presse aufgedeckt, ebenso wie die Exzesse der Automobilindustrie. Der moralische Druck, ausgehend von unserer Gesellschaft, sorgt aktuell bei den Aufsichtsräten und Vorständen für ein Umdenken im Selbstbedienungsladen Bonus…hier gehts zum Artikel

Teil IV: Beurteilung – Kolumne beim DMB

Hand aufs Herz: Wer ist schon mal aus einem Beurteilungsgespräch herausgekommen und hat gedacht: das war ja toll und hat mir praktische Hinweise für meine weitere Entwicklung gegeben? Oder zeichnet sich in der Vorstellung das Bild eines Richters ab,…hier geht`s zum Artikel

Teil III: Angst – Kolumne beim DMB

Angst ist leider ein verbreitetes Phänomen, wie mal wieder die Umfrage des DGB-Index Gute Arbeit (Jan. 2019) des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) ergeben hat. 44% aller Befragten gaben an, Angst davor zu haben, Probleme auf der Arbeit gegenüber dem Chef oder der Chefin anzusprechen…hier geht´s zum Artikel

Teil II: Anerkennung und Lob – Kolumne beim DMB

„Nicht geschimpft ist genug gelobt“ – der Spruch wird dem ein oder anderen bekannt sein. Führungskräfte in Deutschland neigen dazu, lieber den Finger in die Wunde zu legen und auf Fehlersuche zu gehen, als dass Anerkennung oder ein Lob über ihre Lippen kommt. Ärztlicher Befund: Lobwüste? …hier gehts zum Artikel

Friss oder stirb!

Start meiner neuen wöchentlichen Artikelserie beim .
Aktuell sind wir Zeitzeugen des Überganges von der Medienepoche der Buchdruckgesellschaft hin zur computermedialen Gesellschaft mit der Folge…hier gehts zum Artikel

 

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