Willy ist da!

Ich freue mich heute bekannt zu geben, dass wir einen neuen Partner aus der Schweiz für das Institut gewinnen konnten:

Willy A. Suter, Lengnau…

…hat viele Jahre als Business Manager in führenden Konzernen der IT- und High-Tech-Branche gearbeitet und ist heute als internationaler Trainer und Berater tätig. Digital-strategische Führung aus der persönlichen Praxis ist sein Spezialgebiet und ergänzt den kommunikativ-inspirierenden Führungsansatz des Institutes perfekt zum NeuroLeadership.

Herzlich Willkommen im Team!

Teil X: Führung II (aus aktuellem Anlass) – Führen in einer (Corona) Krise – Meine Kolumne beim DMB

In diesen Tagen erreichen mich sehr interessante Beispiele im Führungsverhalten von Chefs, die schon seltsam anmuten. Zugegebenermaßen gibt es für die aktuelle Krise keine Blaupause und es bleiben vor allem der Bauch als Ratgeber, der in der neueren Wissenschaft auch schon mal als zweites Gehirn tituliert wird und in der Beurteilungsfähigkeit seiner Entscheidungen eher positiv auffällt, und natürlich unser Großhirn, zuständig für unsere vermeintlich rationalen Entscheidungen. Der Anteil an Rationalität, wenn ein Kapitän sich in diesen Tagen unter Deck in den Maschinenraum verkriecht, bleibt mir allerdings verborgen. Es geht aber auch anders: danke für die Beispiele, in denen Frauen und Männer in diesen Tagen zeigen, wie Krisenmanagement umgesetzt wird und Vorbilder für die Mitarbeitenden sind. Danke!

 

Definition/Bedeutung:

Die Krise bezeichnet im Allgemeinen einen Höhepunkt oder Wendepunkt einer gefährlichen Konfliktentwicklung in einem natürlichen oder sozialen System, dem eine massive und problematische Funktionsstörung über einen gewissen Zeitraum vorausging und die eher kürzer als länger andauert (Quelle: Wikipedia, 22.03.2020) .

Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation (Quelle: Rolf Wunderer).

 

Was macht Führung in einer Krise aus?

Führung in einer Krise gebietet

  1. schnelles Handeln – Geschwindigkeit vor Perfektion –
  2. körperliche Nähe zu seinen Mitarbeitern – Präsenz schafft Vertrauen –aktuell natürlich mit physischem Abstand von 1,50 m
  3. viel Kommunikation – gibt Orientierung und Sicherheit –

Leadership in Krisenzeiten bedeutet möglichst viele neurobiologische Grundbedürfnisse (Zugehörigkeit, Sicherheit, Orientierung) der Mitarbeiter zu befriedigen. In der momentanen Corona-Krise spielt die Fürsorge eines Chefs für die Gesundheit seiner Kollegen eine übergeordnete Rolle, was sich positiv auf die Beziehung zu den Menschen auswirkt und als Werteorientierung wahrgenommen wird und zusätzlich Vertrauen schafft.

 

Wie reagieren typischerweise Führungskräfte in einer Krise?

Am Managerial Grid (Blake/Mouton) lässt sich Führungsverhalten in normalen Zeiten und in Krisenzeiten gut darstellen. Das Gitter stellt Führungsverhalten im Spannungsfeld zwischen Menschen- und Aufgabenorientierung dar, wobei in Krisenzeiten die sach-rationalen Aspekte im Führungsverhalten eine höhere Gewichtung erfahren. Führung nach „Befehl und Gehorsam“ nimmt zu, was in Gefahrensituationen durchaus sinnvoll sein kann. In der Corona-Krise entsteht durch das Virus allerdings eine bedrohliche Gefahr für den Menschen, womit eine Betonung der sozio-emotionalen Aspekte -die Beziehung zum Menschen – sinnvoll erscheint. Wie immer gibt es kein entweder oder, sondern ein sowohl als auch scheint angeraten.

 

Praxistipp:

  1. Kommunikation – schnell, offen und ehrlich –Sprechen, auch wenn es mal nichts Neues zu sagen gibt
  1. Präsent sein, verbal als auch körperlich -Körperliche Nähe schafft Vertrauen (der Chef ist da)
  1. Schnelle Entscheidungen treffen nach dem Pareto Prinzip (80/20) -Besser mal eine falsche Entscheidung als gar keine Entscheidung
  1. Mut machen, „wir schaffen das😊“

 

Risiken und Nebenwirkungen:  

Krisen lösen bei Menschen Ängste aus, die sie teilen möchten, insbesondere mit dem Chef. Also, seien sie da!

 

No-Gos:

In den Maschinenraum abzutauchen, wie im obigen Beispiel dargestellt, ist keine Option im Führungslehrbuch. Ebenso wenig wie Wahrheiten zu verzögern oder zu beschönigen. Wie sagte schon Thomas Mann: „Die schmerzliche Wahrheit ist besser als eine Lüge“.

 

Fazit: Ich erlebe in diesen Tagen sehr viel Gutes, sehr viel W I R, und das macht mir persönlich Mut für unsere Zukunft. Lassen Sie uns gemeinsam die Weichen für eine bessere Welt stellen, sei es in Bildung, Klima, Wirtschaft und der Gemeinschaft aller Menschen auf dieser Erde. Ich bin auf jeden Fall dabei! Geben Sie gut acht auf sich und ihre Mitmenschen.

Ihr

Frank Uffmann

 

Teil IX: Führung – Nicht demotivieren ist die wichtigste Führungsaufgabe!

Erinnern sie sich noch an ihre erste Führungsaufgabe? Sie stürzen sich voller Enthusiasmus in die neue Aufgabe und merken plötzlich, irgendetwas ist anders. Der Blickwinkel vom Mitarbeiter zur Führungskraft hat sich verändert und der Wunsch nach everybody´s Darling zu sein weicht im Laufe der Zeit der Realität. Genau das ist der Beginn vom Aufstieg in den Elfenbeinturm der Führung. Macht macht einsam!

Definition/Bedeutung:

Drei Angebote zur Definition von Führung:

  1. Führen heißt Leben wecken (Anselm Grün)
  2. Führung ist, die Leistung anderer zu organisieren und zu fördern (Reinhard Sprenger)
  3. Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation (Rolf Wunderer)

Exkurs:

Welche theoretischen Anforderungen werden aktuell an eine Führungskraft gestellt? Die Führungskraft von heute ist ein Superheld: Visionär, Charismatiker, Stratege, Kommunikator, Organisationstalent, Motivator, Macher und Vermittler des digitalen Wandels. Folglich sind die Erwartungen an eine Führungskraft sehr hoch und werden, glaubt man aktuellen Umfragen und Studien, nach Meinung der Mitarbeiter nicht erfüllt.

WIE führen sie richtig?

  1. Vermeiden sie es, ihre Mitarbeiter zu demotivieren! Das liest sich lapidar, ist es aber nicht. Fragen sie Ihre Mitarbeiter, was sie motiviert oder demotiviert. Sie werden hören, welche von den beiden Listen länger ist.
  2. Es gibt Führungskräfte, für die der Kelch der Verantwortung ein Wanderpokal ist und wegducken den schnelleren Körperreflex darstellt, als Brust raus und den Körper aufrichten. Also zeigen sie ihren Mitarbeitern, aus welchem Holz sie geschnitzt sind, denn wie du führst, ist was du bist.

WANN führen sie?

Auf der Arbeit führen sie immer! Sie führen mit Gesten, Mimik, Körperhaltung und Sprache, die sie sowohl mündlich als auch schriftlich, per E-Mail oder WhatsApp einsetzen können. Es gibt in gemeinsamen Momenten mit Mitarbeitern keine Möglichkeit, den Mantel der Führung an der Garderobe abzugeben.

Vermeiden sie es, ihre Mitarbeiter zu demotivieren!© Frank Uffmann

Praxistipp:

  1. Kommunikation kommt vor Führung. Üben!
  2. Anerkennung/Lob jeden Tag und authentisch
  3. Grenzen setzen, um Orientierung zu geben
  4. Vorbild sein
  5. Ziele setzen

…und denken sie an die wichtigste Führungsaufgabe: nicht demotivieren!!!

Risiken und Nebenwirkungen:  

  1. Verführung und Manipulation
    Menschen zu manipulieren ist nicht akzeptabel und ethisch fragwürdig, ganz zu schweigen von den potentiellen gesundheitlichen Spätfolgen.
  2. Wettbewerb im Unternehmen widerspricht dem Teamgedanken
  3. Vorwürfe machen keine Freu(n)de

No-Gos:

Ein Lehrstück für versuchte Demotivation durch Einschüchterung ist die Drohung: Funktioniere, dann bleibst Du ungeschoren! Sie zeigt letztendlich nur die Hilflosigkeit eines Chefs, dem offenbar keine anderen Stilmittel in seiner Führung zur Verfügung stehen.  Drohungen und Imponiergehabe gehören in die Tierwelt!

Teil VI: Change – Veränderung ja gerne, nur nicht bei mir!

Jede Generation braucht ihre Revolution! Wir sind Zeitzeugen des Übergangs von der Medienepoche der Buchdruckgesellschaft zur computermedialen Gesellschaft, in der das rasche Knüpfen von Beziehungen, Kundenorientierung, Agilität und Iteration (Beschreibt einen Prozess mehrfachen Wiederholens gleicher oder ähnlicher Handlungen zur Annäherung an eine Lösung oder ein Ziel) und Flexibilität oberste Priorität für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen hat. Durch die Digitalisierung nimmt die Geschwindigkeit der Veränderung derart zu, dass der wind of change zum Orkan wird… hier gehts zum Artikel

Teil V: Bonus – Kolumne beim DMB

In den letzten Jahren hat kaum ein anderes Thema so viel mediale Aufmerksamkeit erregt wie das Thema Bonus. Die Verfehlungen der Finanzbranche, bei denen sich viele durch think big anstecken ließen, wurden schonungslos von der Presse aufgedeckt, ebenso wie die Exzesse der Automobilindustrie. Der moralische Druck, ausgehend von unserer Gesellschaft, sorgt aktuell bei den Aufsichtsräten und Vorständen für ein Umdenken im Selbstbedienungsladen Bonus…hier gehts zum Artikel

Teil IV: Beurteilung – Kolumne beim DMB

Hand aufs Herz: Wer ist schon mal aus einem Beurteilungsgespräch herausgekommen und hat gedacht: das war ja toll und hat mir praktische Hinweise für meine weitere Entwicklung gegeben? Oder zeichnet sich in der Vorstellung das Bild eines Richters ab,…hier geht`s zum Artikel

Teil III: Angst – Kolumne beim DMB

Angst ist leider ein verbreitetes Phänomen, wie mal wieder die Umfrage des DGB-Index Gute Arbeit (Jan. 2019) des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) ergeben hat. 44% aller Befragten gaben an, Angst davor zu haben, Probleme auf der Arbeit gegenüber dem Chef oder der Chefin anzusprechen…hier geht´s zum Artikel

Teil II: Anerkennung und Lob – Kolumne beim DMB

„Nicht geschimpft ist genug gelobt“ – der Spruch wird dem ein oder anderen bekannt sein. Führungskräfte in Deutschland neigen dazu, lieber den Finger in die Wunde zu legen und auf Fehlersuche zu gehen, als dass Anerkennung oder ein Lob über ihre Lippen kommt. Ärztlicher Befund: Lobwüste? …hier gehts zum Artikel

Friss oder stirb!

Start meiner neuen wöchentlichen Artikelserie beim .
Aktuell sind wir Zeitzeugen des Überganges von der Medienepoche der Buchdruckgesellschaft hin zur computermedialen Gesellschaft mit der Folge…hier gehts zum Artikel

 

Werte – die schwierige Kündigung

Lesezeit: 5 Minuten
Das ABC der Führung
Teil XXVIII: Werte
Was passiert mit den drei besten Mannschaften der Bundesliga am Ende einer Saison? Sie spielen in der folgenden Saison in der Champions League, was die Chance auf sehr viel Geld für Verein und Spieler bedeutet. Da könnte schon mal der ein oder andere Spieler auf die Idee kommen, mit unfairen Mitteln, wie Handspiel oder einem versteckten Foul, dem Verein und damit sich selbst einen Vorteil zu verschaffen. Was passiert, wenn die erste unfaire Aktion eines Spielers vom Schiedsrichter nicht erkannt wird und somit erfolgreich (z.B. mit einem Tor) endet? Der Trainer und die Vereinsführung beklatschen ob des Erfolges den Spieler und damit passiert etwas sehr Spannendes: alle anderen Spieler achten genau auf die Reaktionen von Trainer und Geschäftsführung und richten sich im Folgenden nach der neuen Wertekultur im Verein aus. Die Anzahl der unfairen Aktionen steigt, weil immer mehr Spieler sich dieser Kultur anschließen, freiwillig oder auch unfreiwillig. Das ist natürlich ein fiktives Beispiel und Schiedsrichter und Videobeweis lassen eine solche Entwicklung gar nicht zu. Was aber passiert in einer Organisation ohne Videobeweis, einem ganz normalen Unternehmen?

Bedeutung/Definition:
Werte sind erstrebenswerte und subjektiv als moralisch gut befundene Eigenschaften, Qualitäten oder Glaubenssätze. Mit einfachen Worten beschrieben sind Werte unser innerer Kompass, der uns Orientierung gibt, um unser eigenes Handeln und das anderer Menschen einzuwerten.

Warum sind Werte in einer Organisation wichtig?
Jede Organisation hat eine Wertekultur, die sich auf der Metaebene befindet und bestenfalls identitäts- und sinnstiftend ist. Der einzelne Mitarbeiter findet Orientierung in der Wertekultur, wobei eigentümergeführte Unternehmen gegenüber managergeführten Unternehmen in Sachen Werteorientierung klar die Nase vorn haben, wie Studien belegen.

Wie lebt man als Führungskraft die Werte einer Organisation?
ln der Rolle des Vorgesetzten wird man jederzeit im Unternehmen und häufig auch in seiner Freizeit als Vorbild erlebt. Das trifft ganz besonders für die Werteskala einer Führungskraft zu. Das Maß für die Vorbildrolle wird dabei durch die Identität mit den Werten des Unternehmens bestimmt und kommt zum Ausdruck durch Denken, Sagen und Handeln.

Wann haben die Werte eines Unternehmens keinen Wert mehr?
Wenn die Unternehmensspitze diese Werte selbst nicht lebt! Beispiel: Stellen Sie sich vor, eine imaginäre Geschäftsleitung verordnet einem Unternehmen eine Rosskur im Sparen, insbesondere bei den Personalkosten, und durch diese Anstrengungen schnellt der Gewinn der Firma in die Höhe, was wiederum der Geschäftsleitung einen fetten Bonus beschert. Was, glauben sie, wird die Mitarbeiterschaft zum Wert Glaubwürdigkeit bezogen auf diesen Geschäftsführer denken oder vielleicht auch sagen? Gut, dass dieses Beispiel frei erfunden ist…

Praxistipp:
Die Kultur im Team ist in den zwei Dimensionen Performance und Werte dargestellt (siehe Beitragsbild), woraus sich vier mögliche Zuordnungen ergeben. Denken sie nun über ihre Teammitglieder nach und teilen sie ihre Mitarbeiter den vier Quadranten zu. Ist der eingangs beschriebener Fußballspieler für sie die schwierige Kündigung oder nicht?

Risiken und Nebenwirkungen:
Werte zu leben, hat aus meiner Sicht viel mit Einstellung und Haltung zu tun. Beispielsweise reicht ein Fehler oder ein falscher Satz und der Wert Vertrauen ist für viele Jahre zerstört.

No-Gos:
Wenn Mitarbeiter die ethischen und auch die moralischen Grenzen überschreiten, um daraus persönliche Vorteile zu ziehen, dann ist das für mich ein No-Go!

Fazit: Mitarbeiter beobachten sehr genau und passen ihr Verhalten an und so wird eine Führungskraft zum Maßstab der Wertekultur einer Organisation.

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

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