Ziele motivieren nie!

Lesezeit: 5 Minuten
Das ABC der Führung
Teil XXIX: Ziele
Ziele motivieren nie schreibt Reinhard K. Sprenger und hat damit schon vor Jahren eine kontroverse Diskussion ausgelöst, ohne dass sich etwas geändert hat. Bei den aktuell vorherrschenden Führungspraktiken werden Ziele eher als Macht- und Kontrollinstrument genutzt, wird sich hinter den Soll-Ist-Analysen verschanzt und die Rechenarithmetik verkommt zum Führungsinstrument. Welcher Mitarbeiter will schon teils wöchentliche Rechtfertigungsdiskussionen führen, die eine menschliche Führungskomponente zum nicht vorhanden sein degradiert. Somit trifft Sprenger mit seiner Aussage nach wie vor den Nagel auf den Kopf.

Bedeutung/Definition:
Ein Ziel ist ein in der Zukunft liegender veränderter und erstrebenswerter Zustand, der eine Spannung im Menschen erzeugen soll, die wiederum Handlungen aktiviert. Ziele sollen herausfordernd und präzise formuliert und mit regelmäßigen Rückkopplungen über die Zielfortschritte kombiniert sein. Die Anstrengung, Ausdauer, Richtung und die Strategie eines Menschen haben dabei eine Wirkung auf die Leistung auf dem Weg zur Zielerreichung.

Warum sind Ziele wichtig?
Ein Ziel gibt Menschen Orientierung und Sicherheit, wodurch ein Grundbedürfnis erfüllt wird. Ziele als solches haben selten motivierenden Charakter, wohl aber die Erfolge aus den Handlungen und Aktivitäten auf dem Weg zur Zielerreichung. Insofern können Ziele ein hilfreiches Stilmittel in der Führung sein.

Wie geht man als Führungskraft mit Zielen um?
Entweder man vereinbart Ziele unter Mitsprache und Einflussnahme des Mitarbeiters (falls das möglich ist) oder macht eine Zielvorgabe und benennt es auch so, ohne um den heißen Brei herumzureden.

Praxistipp:
Bei einer Zielvorgabe sollte sich jede Führungskraft zu schade sein, dem Kind den Namen Zielvereinbarung zu geben, denn eine Vereinbarung hat einen anderen Charakter. Ehrlichkeit und damit Glaubwürdigkeit währt am längsten!
Vorgehensweise bei einer tatsächlichen ZielVEREINBARUNG:
1. Definiere das Ziel gemeinsam
2. Bespreche den Weg zum Ziel (Strategie) mit dem Mitarbeiter
3. Mache gemeinsam einen Plan zum Ziel (Umsetzung)
4. Stelle sicher, dass jeder Mitarbeiter das Ziel und die Hintergründe dazu kennt
5. Ausführung des Planes
6. Transparenz über die Zielerreichung schaffen und Lernerfolge daraus ableiten
7. Erfolge feiern!

Risiken und Nebenwirkungen:
Es gibt keine Gerechtigkeit bei Zielen! Eine jeweilige subjektive Diskussion darüber ist verschwendete Zeit.

No-Gos:
Ein am Jahresanfang vereinbartes Jahresziel im weiteren Jahresverlauf ohne Rücksprache oder gar Einverständnis der Mitarbeiter zu deren Nachteil anzupassen ist keine gute Idee!

Der in Deutschland am häufigsten anzutreffenden Führungsstil ist aktuell immer noch Managements by objectives gepaart mit Zielvereinbarungen und in Ableitung daraus einer erfolgsabhängigen Bonuszahlung. Die jetzigen Vorstände und Geschäftsführer gehören zur Prätorianergarde Deutschlands, ausgebildet von den Managementpionieren des Industriezeitalters, die Ziele als Macht- und Controllinginstrument einsetzen, ganz so, wie sie es gelernt haben. Ein zögerlicher Veränderungswille ist ebenso wahrnehmbar wie im Thema Digitalisierung, nähert sich die Erfolgsstrategie des hierarchischen Managements doch dem Schicksal der Dinosaurier an. Die Uhr tickt…

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

Kinder brauchen Grenzen. Und Erwachsene?

Lesezeit: 5 Minuten
Das ABC der Führung
Teil XIII: Grenzen
Wir alle sind mit Grenzen in unserer Kindheit groß geworden. Angefangen von den Geboten aus der Bibel, den Verboten im Straßenverkehr bis hin zu Strafen in der öffentlichen Ordnung, die unser Leben mehr oder weniger beeinflussen und regeln. Insofern sind Grenzen ein natürlicher Bestandteil unseres Lebens bzw. unseres Zusammenlebens in der Gemeinschaft mit anderen Menschen und die Freiheit des Einzelnen endet da, wo sie die Freiheit des anderen begrenzt. Wahrscheinlich gerade deshalb hat uns als Kinder der Zeitraum unserer eigenen Pubertät in der Abgrenzung zu unseren Eltern viel Freude gemacht, als Eltern mit eigenen pubertierenden Kindern vermutlich weniger😉. Im Arbeitskontext findet die Allgegenwart der sichtbaren und unsichtbaren Grenzen einen Höhepunkt, wobei je stärker eine Hierarchie in einer Organisation ausgeprägt ist, desto filigraner ist das teilweise perfide Netz der Grenzen gesponnen. Grenzen haben aber auch gute Seiten…

Bedeutung/Definition:
Das lateinische Wort finis heißt Ende, bedeutet allerdings auch Grenze. Die Besonderheit einer Grenze liegt in der Unterscheidbarkeit und gibt so Kontur und Gestalt und ist ein Bedürfnis, das wir zum (Über-) Leben erfüllen müssen. Eine Grenze gibt uns Orientierung und damit Vertrauen, auf dem richtigen Weg zu sein.

Warum sind Grenzen in der Führung von Menschen wichtig?
Grenzen dienen der Orientierung, um Mitarbeitern Handlungsspielräume und auch Handlungsverbote zu vermitteln. Sie erfüllen ein psychologisches Grundbedürfnis und geben so dem Mitarbeiter Sicherheit am Arbeitsplatz, das Richtige zu tun. Kinder wie Erwachsene neigen dazu, Grenzen auszutesten. Ein gutes Beispiel dafür ist die Geschichte mit dem Apfel bei Adam und Eva im Paradies, was schon in der Gutenberg Bibel beschrieben ist. Natürlich kann das Überschreiten von Grenzen auch etwas mit der Weiterentwicklung von Menschen zu tun haben, ist allerdings ein anderer Aspekt.

Wie setze ich als Führungskraft Grenzen?
Die Situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard ist dabei ein hilfreicher Ratgeber. Beispielsweise der Delegative Führungsstil für etablierte Mitarbeiter, die weder besondere Zuwendung bedürfen noch detaillierte Vorgaben bezüglich einer Aufgabe. Ein junger neuer Kollege mit einem niedrigen Reifegrad wird dagegen mit einer hohen Aufgabenorientierung, klaren Anweisungen und Grenzen, also mit einem höheren Grad an Autoritären Führungsstil, geführt. WICHTIG: Bei der Frage, wie ich den einzelnen Mitarbeiter führe, spielt nur der Kollege vor mir eine Rolle und nicht der Kollege in mir!

Wann sind Grenzen in der Führung sinnvoll?
Immer! Es ist nur die Frage, wie eng oder wie weit sie die Grenzen setzen. Eine Arbeitssituation ohne Grenzen nennt man Selbstständigkeit!

Praxistipp:
Das Buch Whale done (von Blanchard, Lacinak, Tompkins, Ballard) war Ideengeber für ein erfolgreiches Führungsverhalten beim Überschreiten von Grenzen seitens eines Mitarbeiters.
1. Beschreiben sie das Problem, sobald sie es erkennen, unmissverständlich und ohne Schuldzuweisung.
2. Malen sie zwei parallele Linien (Grenzen) auf einen Zettel und in der Mitte einen andersfarbigen Zickzackstrich, der über einen der senkrechten Striche hinausgeht, als Symbol für die Überschreitung einer Grenze.
3. Zeigen sie negative Auswirkungen auf.
4. Übernehmen sie, wenn es der Sache dient, die Verantwortung dafür.
5. Definieren sie die Aufgabenstellung und Grenzen noch einmal und vergewissern sich, das völlig klar ist, wo die Grenzen sind.
6. Bringen sie zum Ausdruck, dass ihr Vertrauen in die Person ungebrochen ist.

Risiken und Nebenwirkungen:
Was passiert, wenn Mitarbeiter Grenzen verletzen und Sie als Führungskraft nicht darauf reagieren? In diesem Fall hat Ihr Mitarbeiter seine Handlungsspielräume dadurch erweitert und sicherlich werden andere Kollegen das mitbekommen, entweder, weil der Kollege es selbst erzählt oder weil Kollegen von Dritten davon erfahren. Egal wie: nicht gut!

No-Gos:
Persönliche Erfahrung: Eine meiner Führungskräfte überschritt in einer Sitzung eine Grenze, um zu erfahren, wie ich reagieren würde. In diesem einmaligen Fall zeigte ich während der Sitzung keinerlei Reaktion, sondern bat den Kollegen im direkten Anschluss zu mir und zwar so, dass alle anderen die Einladung hörten. Ich widerstand dem Reflex, coram publico auf die Provokation einzugehen, denn das wäre für mich ein No-Go!

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann