Teil VI: Change – Veränderung ja gerne, nur nicht bei mir!

Jede Generation braucht ihre Revolution! Wir sind Zeitzeugen des Übergangs von der Medienepoche der Buchdruckgesellschaft zur computermedialen Gesellschaft, in der das rasche Knüpfen von Beziehungen, Kundenorientierung, Agilität und Iteration (Beschreibt einen Prozess mehrfachen Wiederholens gleicher oder ähnlicher Handlungen zur Annäherung an eine Lösung oder ein Ziel) und Flexibilität oberste Priorität für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen hat. Durch die Digitalisierung nimmt die Geschwindigkeit der Veränderung derart zu, dass der wind of change zum Orkan wird… hier gehts zum Artikel

Teil V: Bonus – Kolumne beim DMB

In den letzten Jahren hat kaum ein anderes Thema so viel mediale Aufmerksamkeit erregt wie das Thema Bonus. Die Verfehlungen der Finanzbranche, bei denen sich viele durch think big anstecken ließen, wurden schonungslos von der Presse aufgedeckt, ebenso wie die Exzesse der Automobilindustrie. Der moralische Druck, ausgehend von unserer Gesellschaft, sorgt aktuell bei den Aufsichtsräten und Vorständen für ein Umdenken im Selbstbedienungsladen Bonus…hier gehts zum Artikel

Motive sind der Treibstoff für Action!

Lesezeit: 4 Minuten
Das ABC der Führung
Teil XXII: Motive
Eine Geschichte: Vor vielen Hundert Jahren arbeiteten drei Maurer an dem Bau einer Kathedrale. Ein jeder bearbeitete fleißig mit dem Hammer die Steine, damit sie in die Mauer passten. Ein Wanderer kam des Weges und fragte alle Drei, was sie da tun.
1. Maurer: “Ich arbeite hart, damit ich meine Familie ernähren kann”.
2. Maurer: “Ich arbeite hart, damit ich der beste Maurer des Landes werde”.
3. Maurer: “Ich arbeite hart und helfe mit, eine wundervolle Kirche zu bauen”.
Welche Grundbedürfnisse erfüllen sich die Maurer? Der erste Maurer erfüllt sein Grundbedürfnis nach Essen und Trinken, der zweite Maurer nach Anerkennung und der dritte Maurer erfüllt sein Grundbedürfnis nach Selbstverwirklichung.
Und jetzt werden sie nach dem Zusammenhang von Grundbedürfnissen und Motiven Fragen. Voilà: Aus einem Bedürfnis (Mangelempfinden) wird ein Motiv (Bereitschaft den Mangel zu beseitigen), das führt zu einem Anreiz und letztendlich zu einer Handlung. Motive sind somit der Treibstoff für Action!

Bedeutung/Definition:
Motive sind Leitgedanken, die sich hinter einer Handlung verbergen, um Bedürfnisse zu befriedigen. Die drei großen Motive sind: Anschluss, Macht und Leistung.

Anschluss: Hoffnung auf Anschluss – Furcht vor Zurückweisung
Macht:        Hoffnung auf Kontrolle  – Furcht vor Kontrollverlust
Leistung:   Hoffnung auf Erfolg         – Furcht vor Misserfolg

Mit Blick auf die Definition wird klar, wer Mitarbeiter führt, der sollte sich auch mit den Motiven seiner Mitarbeiter beschäftigen. In unseren Breitengraden sind Menschen nicht mehr über die Basisbedürfnisse motivierbar, denn sie haben vielfach schon die oberen Stufen der Bedürfnishierarchie erreicht. Die Motivation, oder besser die Motivierung von außen (extrinsisch), wird dadurch deutlich erschwert. Mitarbeiter mit einem sehr starken Motiv, also von innen heraus (intrinsisch) motiviert, bedürfen keinerlei Anreiz/Motivierung von außen, wogegen bei Mitarbeitern mit einem schwachen Motiv ein Anreiz/Motivierung sinnvoll sein kann. Um auf das Beispiel der drei Maurer zurückzukommen, welchen Maurer hätten Sie denn gerne als Ihren Mitarbeiter?

Die Ergebnisse der letzten fünfzehn Jahre in der Neurowissenschaft zu diesen Themen sind bahnbrechend, egal ob wir Studien zum neurobiologischen Bedürfnis nach Zugehörigkeit und deren Ergebnisse zu erhöhter Motivation, Leistungsfähigkeit oder mentale Kraft nehmen (Carr/Walton, 2012) oder wie erlebte Sinnhaftigkeit im Arbeitskontext zu einer Verdreifachung der Leistungsbereitschaft führt (D. Ariely, 2008). Auch wenn die Erkenntnisse mittlerweile allen zugänglich sind, allein die Umsetzung lässt in vielen Fällen noch auf sich warten, wie wir immer wieder in den Medien erfahren können. Insofern geht es unserer Wirtschaft trotz häufiger Führungsfehler recht gut. Nur stellen sie sich einmal vor, wozu wir in der Lage wären, wenn Führung richtig klasse wäre!

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

Psstt!
Schön, dass Sie bis hier dabeigeblieben sind. Danke dafür!

Motivieren – Die Möhre für den Esel!

Lesezeit: 5 Minuten
Das ABC der Führung
Teil XXI: Motivation
Das Thema Motivation ist mehr denn je in aller Munde, denn die Anreize der Vergangenheit haben zu Fehlentwicklungen geführt und die Verantwortlichen suchen jetzt nach neuen Lösungen. Aktuelle neurowissenschaftliche Studien belegen, dass Belohnungssysteme die Eigenmotivation schwächen, denn der Anreiz der Belohnung untergräbt die freie Entscheidung des Mitarbeiters. Für Reinhard K. Sprenger (Mythos Motivation) war das zu Grunde liegende Menschenbild bereits 1991: wenn die Führungskraft eine Möhre hinhält, dann ist seine Annahme, der andere ist ein Esel. Auch heute noch ein interessanter Gedanke, wie ich persönlich finde…

Bedeutung/Definition:
Motivation ist der Zustand einer Aktivierung im Körper, hervorgerufen durch Motive, die in ein bestimmtes Verhalten umgesetzt wird. Die Aktivierung führt zu Handlung, nimmt eine Richtung auf, wird mit einer bestimmten Intensität und Ausdauer ausgeführt, um dann ein Ziel zu erreichen. Wichtiger Aspekt dabei ist, dass sowohl der Bauch (emotional) als auch der Kopf (rational) übereinstimmen müssen. Motivation kann auch als Triebkraft für Verhalten bezeichnet werden.

Abgrenzung: Wo liegt der Unterschied zwischen Motivation und Motivierung? Motivation kommt von innen heraus (intrinsisch), wogegen Motivierung die Einflussnahme -z.B. einer Führungskraft zur Steigerung der Verhaltensbereitschaft- von außen (extrinsisch) ist. Wenn man also einen Mitarbeiter lobt, dann ist das laut Sprenger Motivierung und hat mit Fremdsteuerung zu tun. Meine persönliche Erfahrung mit Blick auf die Bedürfnispyramide von A. Maslow ist allerdings eine andere. Ein Lob stellt eine Bedürfnisbefriedigung der Ich-Bedürfnisse (Anerkennung) dar und oft konnte ich nach einem Lob in strahlende Augen schauen. Es bleibt allerdings die Frage, wo beginnt Motivierung und wo Manipulation?

Warum ist Motivation wichtig?
Wenn ein Mitarbeiter motiviert ist, dann arbeitet er mit Freude, was sich auf das Dreieck Kunde (positives Kauferlebnis), Mitarbeiter (Spaß/Freude) und Eigentümer (höherer Gewinn) positiv auswirkt. Viele Studien haben den Zusammenhang von Motivation und einem besseren ökonomischen Ergebnis nachgewiesen. Freude an und auf der Arbeit ist ansteckend, fördert den Teamgeist, die Loyalität, die Identifikation mit dem Unternehmen und sorgt für eine niedrigere Mitarbeiterfluktuation.

Wie motiviere ich erfolgreich?
1. …durch das eigene Führungsverhalten
2. …durch die Art und Weise der Kommunikation
3. …durch die eigene Person (Vorbild)
4. …indem ich nicht demotiviere!

Praxistipp:
Einsatz eines Stundenplanes für Momente der Wahrheit.
Loben sie authentisch und bei guter Leistung einen Mitarbeiter und zaubern sie so ein Lächeln auf sein Gesicht, dann, aber nur mit Lächeln und leuchtenden Augen, dürfen sie einen Strich auf dem Stundenplan machen. Wenn bis zum Wochenende kein einziger Strich auf dem Plan steht, also keine Momente der Wahrheit von ihnen ausgegangen sind, dann denken sie noch mal über ihr Führungsverhalten nach. Die Idee dahinter ist, sich selbst zu disziplinieren und positive Leistungen zu suchen, um dafür mehr Aufmerksamkeit zu bekommen. Probieren Sie es aus! Es macht Spaß und tut richtig gut – ihrem Mitarbeiter und ihnen selbst.

Risiken und Nebenwirkungen:
Die Motivation eines Mitarbeiters wird stark durch den direkten Vorgesetzten beeinflusst: People leave bosses, not companies (Mitarbeiter verlassen ihren Chef, nicht das Unternehmen). Dieser Satz verdeutlicht, wie wichtig der Einfluss der direkten Führungskraft ist. Falls sie nun als Führungskraft auf die Idee kommen, die Beziehung zum Mitarbeiter positiv zu beeinflussen und zum Mittel der Motivierung greifen, dann gilt die Regel: authentisch sein! Der Mitarbeiter merkt sofort, wenn Sie etwas tun, was nicht authentisch ist und nicht zu Ihnen passt. Also: von Herzen oder gar nicht!

No-Gos:
Falls ihr Unternehmen Gewinnmaximierung als den heiligen Gral des Organisationszieles erkoren hat und mittlerweile bei ihnen sogar den Arbeitssinn ersetzt, dann ist ihr Gehalt und ggf. ihr Bonus zum Schmerzensgeld mutiert und die Motivation endgültig durch Motivierung ersetzt. Zeit für Veränderung…

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

Schlechte Leistung = Schlechter Mitarbeiter?

Lesezeit: 6 Minuten
Das ABC der Führung
Teil XVI: Leistung
Wie war das damals im Fach Physik: Leistung (P) = Arbeit (W) geteilt durch Zeit (t). Diese Formel ist simpel und ebenso einfach wurde Arbeitsleistung in den letzten Jahrhunderten erzeugt und gemessen. Die steigende Anzahl der Literatur zu diesem Thema lässt aber schon erahnen, dass es heutzutage so einfach nicht mehr geht. Eine Leistungsbemessung in Unternehmen findet in sehr ausgefeilten Controlling- Systemen, die von einer Heerschar von Controllern liebevoll gehegt und gepflegt werden, ihren Niederschlag. Die Zeiten der Transaktionalen Führung mit dem zugrundeliegenden einfachen Tauschangebot Leistung gegen Geld nähern sich allerdings dem Schicksal der Dinosaurier an und somit scheint das Ende absehbar. Das neuzeitliche Credo lautet: Wer Leistung will, muss Sinn bieten! Und das ist gut so…

Bedeutung/Definition:
Das gängige betriebswirtschaftliche Verständnis bezieht sich auf einen zielgerichteten Erzeugungsprozess, aus dem unter Einsatz von Personal, Material und weiteren Faktoren ein gewünschtes Ergebnis hervorgeht.

Warum ist Leistung für uns Menschen wichtig?
Leistung ist eines der drei Grundmotive in uns Menschen und wir wollen leisten, um unsere Ziele und Bedürfnisse zu befriedigen. Mit Leistung verbinden wir die Hoffnung auf Erfolg und folglich dessen Anerkennung und damit verknüpft die Furcht vor Misserfolg und dadurch bedingt Ablehnung.

Wie nehme ich als Führungskraft Einfluss auf die Leistung meiner Mitarbeiter?
Die Dimensionen von Leistung unterscheiden sich in
1. die Leistungsbereitschaft (wollen)
2. die Leistungsfähigkeit (können)
3. die Leistungsmöglichkeit (dürfen)
Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeit sind originär durch den Vorgesetzen positiv beeinflussbar. Die Leistungsbereitschaft hingegen ist nur bedingt lenkbar, auch wenn die mit Abstand meisten Motivierungsstrategien genau hier ansetzen und auch aus diesem Grund häufig versagen.

Praxistipp:
Jeder Mensch kann irgendetwas richtig gut, was ich im Arbeitskontext als seine Stärke bezeichne. Nun liegt doch der Gedanke sehr nahe, dass der Weg in seinem Leistungsvermögen zur Spitzenleistung, ausgehend von einer Stärke, viel kürzer ist als der Weg von einer Schwäche zur Spitzenleistung, wenn diese überhaupt jemals erreicht wird. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, die Stärken eines Mitarbeiters, also was ihm leichtfällt, weiter zu fördern und fordern und auf seine Schwächen weder Aufmerksamkeit noch Energie zu verschwenden.

Risiken und Nebenwirkungen:
Leistungsbereite Mitarbeiter finden Motivation in positiven Resultaten ihrer Arbeit. Was ist aber, wenn – egal aus welchem Grund – die positiven Resultate ausbleiben? Ich warne vor der Gleichung:

schlechte Leistung = schlechter Mitarbeiter!

Eine Trennung von Verhalten und der Person gibt den Weg frei für den Blick auf potentielle Verhaltensveränderungen des Mitarbeiters, die es nun zu erforschen gilt. Ein Gespräch abseits der Norm des Büros kann da manchmal Wunder wirken…

No-Gos:
Das Geld die Welt regiert, ist keine neue Erkenntnis. Das Führungskräfte aus diesem Verständnis heraus eine Leistungseinforderung bei Mitarbeitern mit einer Ergebniseinforderung verwechseln ebenfalls nicht. Der Weg einer stark ausgeprägten Ergebnisorientierung in einem Unternehmen kann schon mal in eine Sackgasse führen, wie sich eindrucksvoll am aktuellen Untergang des Investmentbankings zeigt, welches immer noch dabei ist, den Scherbenhaufen aufzukehren.

Der häufigste Grund, dass Mitarbeiter eine Organisation verlassen, ist nach wie vor der direkte Vorgesetzte (people leave bosses not companies). Schlechte Führungsleistung hat direkte Auswirkungen auf das geführte Team und dessen Ergebnisse und dadurch eine hohe Relevanz für Unternehmen. Höchste Zeit für Personalentscheider im Zeitalter selbstbestimmt agierender Menschen zu erkennen, dass eine gute Führungsausbildung im wahrsten Sinne Gold Wert ist.

Soweit genug für heute, denn…

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Ihr
Frank Uffmann

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Motivation – Aktion – Lektion

Lesezeit 5 Minuten
Führen mit dem Modell der Triagilität

Teil IV: Aktion – Handlungsorientierte Führung
Die letzten beiden Teile haben sich mit der persönlichen Zufriedenheit eines Mitarbeiters anhand seiner Grundbedürfnisse und der wechselseitigen Beziehung Führungskraft/Mitarbeiter beschäftigt. In Teil vier geht es nun um die Handlungsorientierte Führung, also die eigentliche Tätigkeit am Arbeitsplatz. Hierfür ist ein Blick auf die Definition von Führung (nach Wunderer) hilfreich:

Definition:

Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.

Das Beitragsbild zeigt einen Pfeil, der in Richtung des Ziels verläuft, was wiederum geleitet wird durch eine Vision, die in dieser Zeit digitale Elemente enthalten sollte. Ein zweiter Aspekt zum Thema Ziele ist die Orientierung, denn, wenn man nicht weiß, wo man hinwill, dann kann man nicht ankommen! Die zwei langen Seiten des Pfeiles sollen imaginäre Grenzen darstellen, die für die tägliche Arbeit wichtig sind, um Orientierung zu geben. Je nach Reifegrad des Mitarbeiters können das z.B. bei einem sehr jungen Kollegen sehr enge Grenzen sein, aber auch sehr weite bei einem sehr Erfahrenen.
Aus Sicht einer Führungskraft ist Verbindlichkeit in den Vereinbarungen mit dem Mitarbeiter wichtig. Ebenso benötigen beide ein hohes Maß an Disziplin in deren täglichen Umsetzung, die, je intensiver gelebt, die Konfliktbereitschaft eines Vorgesetzten auf die Probe stellt. Aber genau das macht eine gute Führungskraft aus. Der Mitarbeiter muss die Verantwortung für seine eigene Motivation annehmen. Durch die Motivation kommt die Leistungsbereitschaft –also das Wollen- und die Leistungsfähigkeit –das Können– zum Ausdruck, womit der Startschuss für den immer wiederkehrenden Prozess

Handlung – Lernen – Feedback – Handlung…

gegeben ist. Je besser dieses Zusammenspiel im Team und mit dem Vorgesetzten funktioniert, desto fruchtbarer ist die Lernkultur und damit auch das Ergebnis. Wenn dem Team oder dem Einzelnen herausfordernde Aufgaben übertragen werden, Freiraum für Kreativität zugestanden wird und Ausprobieren zu Misserfolgen führen darf, ja sogar Grundlage für Erfolg darstellt, dann basiert die Handlungsorientierte Führung auf einer optimalen Leistungs- und Lernkultur.

Praxistipp:
Prüfen sie die Lern- und Leistungskultur in ihrem Team oder ihrer Organisation. Dabei versetzen sie sich in die Rollen Mitarbeiter und Führungskraft und beantworten Fragen wie
• Ist der Mitarbeiter leistungsbereit?
• Hat der Mitarbeiter Freude am Lernen?
• Stellen sie dem Mitarbeiter herausfordernde Aufgaben?
• Geben sie dem Mitarbeiter positives und vor allem negatives Feedback?
• usw.
Zum Schluss diskutieren sie ihre Eindrücke mit den Teammitgliedern. Das könnte spannend werden😊 und die Grundlage für eine neue Lernkultur werden.

Aktuelle Studien von Deloitte oder Hays belegen, lebenslanges Lernen wird zum Erfolgsfaktor für Organisationen, allerdings müssen die Vorgesetzen ihre Rolle als LernCoach intensiver leben, damit aus der Aktion und den Lehren daraus eine Lektion wird, um die Vision zur Realität werden zu lassen.

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
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Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

#Betrugskultur

Lesezeit:  4 Minuten

Schon mal während der Arbeit “fünf gerade sein lassen, um leichter das eigene Ziel zu erreichen?” Was hat Ihr Gewissen dazu gesagt? Vielleicht “das machen doch alle so?!” “Wenn ich da nicht mitmache, steht mein Chef mir ständig auf den Füssen.” Wenn Ihnen das bekannt vorkommt, dann lesen Sie unbedingt weiter…

Kleines Beispiel:

Haben Sie schon einmal von der Auffälligkeit gehört, dass z.B. zum Jahresende die ein oder andere Versicherung abgeschlossen wird, nur um im Januar wieder storniert zu werden? Zufall? Wohl kaum, eher ein Belohnungssystem, das auf Zielerreichung in einer Rennliste oder eines Top Ten Clubs verbunden mit einer Belohnung (Geld oder Sachpreise) basiert.

Großes Beispiel:

Wells FargoWells Fargo ist gemessen an der Kapitalisierung des Aktienkapitals eine der größten Banken der Welt. Um die anspruchsvollen Verkaufsziele zu erreichen, haben Mitarbeiter geschätzt mehr als zwei Millionen “Fake”-Konten zwischen Mai 2011 und Juli 2015 eröffnet, wodurch sie das Erfolgscontrolling bei Wells Fargo ausgetrickst haben. Die “Fake”-Konten der Kunden wurde teilweise mit Gebühren belastet, die mittlerweile zurückerstattet wurden. Die US-Verbraucherschutzbehörde nannte es offiziell: “massiven Betrug”. Nun machen Angestellte das ja nicht aus Lust und Laune und ich frage mich: “was hat sie dazu getrieben?” Aus meiner Sicht gibt es zwei Erklärungen dafür:

  1. die Mitarbeiter hatten Angst vor Arbeitsplatzverlust oder Karriereknick, wenn sie ihre Ziele nicht erreichen und/oder
  2. die Mitarbeiter wollten erfolgreich sein, damit sie einen höheren Bonus bekommen

Für Punkt eins spricht, dass nach Bekanntwerden des Skandals tatsächlich 5.300 Angestellte entlassen wurden und für Punkt zwei, dass in Anbetracht der Höhe der Boni, die zumindest im Management bei Wells Fargo bezahlt wurden, “Ködern durch Bonus” eine mehr als realistische Option ist. Nur der Vollständigkeit halber: John Stumpf, Vorstandschef von Wells Fargo, schickt seine verantwortliche Direktorin Carrie Tolstedt mit 124,6 Mio. US-$ Abfindung in den Ruhestand und er selbst erhält geschätzte 133,1 Mio. US-$ für seinen Ruhestand, in den er freiwillig nach einer Anhörung im Senat getreten ist.

Welche Gemeinsamkeiten lassen sich aus beiden Beispielen ableiten?

In beiden Fällen geht es um Motivierungsstrategien. Prof. Reinhard Sprenger[1] unterscheidet in seinem Buch “Mythos Motivation” vier Strategien: Zwang, Ködern, Verführung und Vision. Ich kann drei der vier Motivierungsstrategien in den beiden Beispielen wiedererkennen. Jeder Leser kann sich gewiss vorstellen: je höher ein Bonus ausfällt, desto eher geht der Sinn an der Arbeit verloren und wird durch den Bonus und damit die Gier nach Geld ersetzt. Bonussysteme ködern offen und korrumpieren dadurch Mitarbeiter wie Führungskraft schon mal “fünf gerade sein zu lassen” und in paradoxer Weise bekommt das Unternehmen, was es durch das Bonussystem selbst initiiert, eine Betrugskultur mit der Formel: je mehr geködert und verführt wird, desto höher der Anreiz das System zu betrügen!

 

Auswirkungen auf ein Unternehmen:

Wohin eine falsche Steuerung über zu viele Nullen vor dem Komma und hinter einer Zahl im Bonus führen kann, hat der Spiegel am Beispiel der Deutschen Bank im Oktober 2016[2] aufgearbeitet und es ist uns allen aus den Medien hinlänglich bekannt. Wenn die  Bild SpiegelGier einzelner Vorstände dazu führt oder besser verführt, den Mantel der Ethik und Moral abzulegen, spätestens dann ist der Zeitpunkt gegeben, die Notbremse zu ziehen. Ich hoffe, das ist jetzt John Cryan gelungen. Prädikat: lesenswert!

Fazit:  Was darf in keinem Unternehmen zu keiner Zeit unter keinen Umständen passieren? Das Kunden als Mittel zum Zweck betrachtet werden, damit Unternehmen Geldverdienen, sondern Unternehmen sind für die Menschen da und bekommen durch die Menschen eine Existenzberechtigung.

Beste Grüße aus Düsseldorf

Ihr

Frank Uffmann

PS: US-Senatorin E. Warren grillte John Stumpf in einer Anhörung im Senat

Von den mehr als 17 Minuten auf Youtube empfehle ich drei bis vier Minuten auszuharren… https://www.youtube.com/watch?v=xJhkX74D10M

 

[1] Vgl. Sprenger (1991). Mythos Motivation Wege aus einer Sackgasse

[2] Vgl. Der Spiegel, Ausgabe Nr. 43 / 22.10.2016