Ist Management mittlerweile überflüssig?

Lesezeit: 5 Minuten
Das ABC der Führung
Teil XX: Management
Die Anforderungen, die gerade junge Generationen an Manager stellen, sind von Sinngebung, Eigenverantwortung bis hin zu sozialen Kompetenzen mit ethischen Ansprüchen breit gefächert. Der ideale Manager hält also nach wie vor dem Vergleich mit Superman stand, allerdings verändern sich die Ansprüche an seine Person in gleichem Maße, wie die Digitalisierung voranschreitet. Das bringt uns zu den Fragen: Ist der Beruf des Managers in einer Arbeitswelt immer flacher werdende Hierarchien überhaupt noch notwendig und welche zukünftigen Skills müssen Bestandteil einer guten Managerausbildung sein, damit das Peter-Prinzip nicht sein nächstes Opfer findet?

Bedeutung/Definition:
Aus traditioneller Sicht sind die Aufgaben des Managements Planung, Realisation und Kontrolle von Ergebnissen, beruhend auf Rationalität, Berechenbarkeit und Steuerbarkeit. Der Manager erkennt dabei auftretende Probleme und führt diese einer Lösung zu. In Zeiten der Digitalisierung scheint eine neue Definition angebracht zu sein: Management bedeutet jetzt, eine ungewisse Zukunft AKTIV zu gestalten

Warum ist Management nach wie vor wichtig?
Management ist zur Führung von Unternehmen zwingend notwendig, um die in der Definition genannten Aufgaben erfolgreich umzusetzen. Aktuell kristallisieren sich allerdings auch neue Formen des Managements heraus, in denen sich eine Dualität zwischen Management und Führung als sinnvoll erweist (Projektleiter ist Manager, aber nicht Vorgesetzter der Projektmitarbeiter), weil der Projektmitarbeiter sich so voll auf seine inhaltliche Aufgabe konzentrieren kann.

Wie lerne ich Management (Malik 2006, Führen Leisten Leben)?
Für das Erlernen von Management sind folgende Lebenserfahrungen hilfreich:
1. Erfahrungen in der Kindheit oder als Jugendlicher in der Schule (Schulsprecher), im Sport (Mannschaftskapitän) oder in Organisationen wie der Kirche (Leitung von Jugendfreizeiten) oder Engagement in politischen Parteien.
2. Durch ein erlebtes Vorbild, beispielsweise Trainer oder Vorgesetzter
3. Durch Versuch und Irrtum, was uns im Leben viele Erfahrungen beschert, wobei negative Erlebnisse einen höheren Behaltenswert aufweisen

Praxistipp:
Effektivitätsanalyse (mache ich die richtigen Dinge?) als Managementaufgabe:
1. Schätze die jeweiligen Zeitanteile für Aufgaben als Manager, Führungskraft und Fachkraft (in der Summe 100%)
2. Schreibe die vier wichtigsten Ziele in diesem Jahr auf und ordne sie den Bereichen Management (M), Leadership (L) und Fachkraft (F) zu.
3. Notiere jede Tätigkeit aus dem Kalender (der letzten zwei Wochen und kommenden zwei Wochen) unter Einzeltätigkeiten und ordne sie sowohl den Zielen 1-4 als auch den Bereichen M-L-F zu.
4. Analysiere das Ergebnis mit dem Abgleich der Schätzung für die Zeitanteile.
5. Handele!

Risiken und Nebenwirkungen:
Jeder Manager baut im Tagesgeschäft Routinen auf, durch die er das Wesentliche aus den Augen verlieren kann. Insofern ist es sinnvoll von Zeit zu Zeit die Routinen zu überprüfen und bestenfalls zu delegieren.

No-Gos:
Ein typischer Karriereweg in Deutschland verläuft so: ein Mitarbeiter fällt in seiner Funktion als Fachkraft positiv auf und wird deshalb zur Führungskraft ernannt. Plötzlich sind Inhalte als Fachkraft, Führungskraft und Manager Bestandteile des neuen Jobs, oft leider ohne fundierte Weiterbildung dazu. Liebe HR-Verantwortliche: Führungs- und Managementwissen fällt nicht vom Himmel!

Eine fundierte Ausbildung ist der beste Ratgeber, um dem gerade Geschilderten vorzubeugen und rundum gut vorbereitet in den nächsten Karriereschritt zu gehen, andernfalls droht das Peter-Prinzip wieder einmal ein Opfer zu finden😊.

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

Lernen will gelernt sein

Lesezeit: 5 Minuten
Das ABC der Führung
Teil XVII: Lernen
Imitationslernen und Lernen aus Konsequenzen sind in Unternehmen vielfach die vorherrschende Lernmethode. Beim Imitationslernen beobachtet eine Person das Verhalten einer anderen Person (Modell) und entwickelt aus dieser Beobachtung heraus sein eigenes Verhalten. Eine ebenso verbreitete Art zu lernen ist das Lernen aus Konsequenzen. Arbeitsanweisungen und damit Grenzen haben ihre Berechtigung, allerdings nur, sofern sie nicht in Bürokratie und Überregulierung münden. Ein Überschreiten dieser Grenzen und die daraus folgenden Konsequenzen beschreiben eine Lernsituation aus Strafe bzw. im Gegenteil aus Belohnung. Die aktuelle Hirnforschung hat bewiesen, dass diese Art des Lernens Belohnungs- empfänger und Strafvermeider herangezüchtet, aber keine agilen und kreativen Mitarbeiter. Fazit: Lernen will gelernt sein, gerade in einer Zeit voller Veränderungen…

Bedeutung/Definition:
Als Lernen wird absichtlicher, beiläufiger, individueller oder kollektiver Erwerb von geistigen, körperlichen und sozialen Kenntnissen und Fertigkeiten verstanden. Die Lerntheorie unterscheidet dabei zwei Hauptzweige, den Behaviorismus (beobachtbares Verhalten) und den Kognitivismus (auf Erkenntnis beruhend).

Warum ist Lernen so wichtig?
Lernen bestimmt in zunehmendem Maße die Arbeitsfähigkeit (Employability) des einzelnen Arbeitnehmers und jeder Einzelne muss, anders als in der Vergangenheit, vermehrt die Verantwortung dafür übernehmen. Aber auch für ein Unternehmen ist lernen, sich entwickeln und anpassen in Zeiten schneller Veränderungen überlebenswichtig.

Wie lernt man richtig?
Auf Basis seines persönlichen Lerntyps legt ein Mitarbeiter seine Lernstrategie fest. Idealerweise begleitet dann die Führungskraft in ihren neuen Führungsrollen LernCoach und LeaderTeacher die Weiterbildung seines Mitarbeiters.

Die Führungsrolle des LernCoach vereint Eigenschaften eines Captains, Trainers und Entwicklungsbegleiters für ihre Mitarbeiter oder des ganzen Teams. Dagegen zeichnet sich die Rolle als LeaderTeacher in der Weitergabe von Fach- und Führungswissen an ihre ihm direkt unterstellten Mitarbeiter aus.

Praxistipp:
Bei der Vergabe von Aufgaben in einem Team sollte die Führungskraft darauf achten, dass der Lernstil des Mitarbeiters zur ihm übertragenen Aufgabe passt. Das beflügelt in der Regel die Freude während der Durchführung und das Ergebnis ist oft besser.

Risiken und Nebenwirkungen:
Lernen beinhaltet viele positive Aspekte, die allerdings beim Lernen unter Zwang ihre Wirkung verlieren.

No-Gos:
Aktuelle Studienergebnisse deuten darauf hin, dass es den Mitarbeitern sehr klar ist, dass sie sich weiterbilden müssen, um ihre Arbeitsfähigkeit zu erhalten. Umso erstaunlicher ist die Tatsache, dass sie kaum Eigeninitiative zur Fortbildung ergreifen. Diese alarmierenden Ergebnisse machen klar, wie wichtig die Rolle der Führungskraft als LernCoach in der engen Begleitung seiner Mitarbeiter heute schon ist und morgen immer mehr sein wird.

Der Neurobiologe Professor Dr. G. Hüter bringt es in einem Interview im Juni 2016 auf den Punkt: Wir sind im Trend auf dem Weg weg von mehr Produktivität und hin zu mehr Innovation, denn die Digitalisierung schreitet unaufhaltsam voran. In Zukunft werden Arbeitsplätze durch Maschinen ersetzt und wir müssen uns darauf besinnen, was uns von Maschinen unterscheidet. Das ist Intentionalität und vor allem Kreativität! Lernen wird in Zukunft zunehmend in einem Team stattfinden, um diese Kreativität und Innovation miteinander bzw. aufbauend aufeinander zu erreichen. Hierfür sind neue Lernformen und Einsichten über deren Notwendigkeit vonnöten. Der richtige Zeitpunkt hiermit zu starten ist immer J E T Z T!

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

Coaching – Hoffnungsträger oder Totengräber?

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Das ABC der Führung
Teil X: Coaching
Coaching umgab in den Neunzigern das Image der Nachhilfe, also Mitarbeitern mittels eines Coaches auf die Sprünge zu helfen. Der Ausdruck auf die Sprünge helfen passt insofern, weil die Herleitung des Namens Coach aus dem 15. Jahrhundert aus der ungarischen Stadt Kots (sprich: Kotsch) stammt. Die Aufgabe des Coachs bestand in der Auswahl des passenden Pferdes zur jeweiligen Kutsche. Das hiervon abgeleitete positive Image wandelte sich aber zum Teil in Richtung Nachhilfelehrer. Aktuell bekommt die Rolle einer Führungskraft als Coach mit dem Übergang zu mehr Digitalisierung in den Unternehmen eine neue Bedeutung, denn die Struktur von Netzwerkorganisationen in der Mitarbeiterschaft nimmt zu und der Schonraum hierarchischer Strukturen schwindet erfreulicherweise dahin. Doch was bedeutet das für das Coaching?

Bedeutung/Definition:
Coaching ist eine zeitlich befristete professionelle Beratung/Begleitung von Führungskräften und Mitarbeitern (Coachees) durch einen Berater (Coach) im Rahmen einer Einzelberatung in Arbeitssituationen. Der Coach übernimmt dabei die Rolle des Reflexionspartners, Impulsgebers und Katalysators. Ziel des Coachings ist die Weiterentwicklung von individuellen oder kollektiven Lern- und Leistungsprozessen.

Wie coacht man seinen Mitarbeiter?
In der klassischen Rolle als Coach am besten gar nicht, denn
1. nicht jede Führungskraft ist at personam ein guter Coach
2. in der Regel werden Führungskräfte selten als Coach ausgebildet und
3. Coaching funktioniert nur dann, wenn es im Unternehmen eine Coaching Kultur gibt

Insofern ist bei der Durchführung einer Coaching Massnahme ein professioneller, externer Coach die richtige Wahl, wogegen eine Führungskraft in der Rolle als LernCoach sinnvoll und zielführend für die Weiterentwicklung von Mitarbeitern ist.

Praxistipp:
1. Coachen sie keine eigenen Mitarbeiter.
2. Entwickeln sie persönlich ihre Kollegen mit Hilfe des Dreiklanges vormachen, mitmachen und nachmachen, weil schon die Lerntheorie besagt, dass Nachahmung die schnellste Lernmethode darstellt.
3. Bei einer Personalentwicklungsmaßnahme durch Coaching bedienen sie sich eines externen Coaches.

Risiken und Nebenwirkungen:
Bedingt durch die Hierarchie Mitarbeiter zu Vorgesetzter ist in der Regel kaum eine neutrale Weiterbildung durch einen Chef möglich, denn eine Lernsituation wird ständig beeinflusst durch das Abhängigkeitsverhältnis. Empfehlung: Don´t do it!

No-Gos:
Zwingen Sie keinen Mitarbeiter zu einem Coaching, auch nicht mit einem externen Coach, denn Coaching basiert auf Lernen durch Einsicht und Zwang konterkariert diese Möglichkeit des Lernens.

Wir arbeiten in Strukturen von vorgestern
mit Methoden von gestern
an Problemen von heute und unserer Zukunft Morgen
vorwiegend mit Menschen,
die in den Kulturen von vorgestern
die Strukturen von gestern gebaut haben,
denen das Heute schon zu schnell ist
und die das Morgen im Unternehmen nicht erleben werden

Diese Metapher hat K. Bleicher im Jahr 1990 geschrieben (vom Autor aktualisiert), als das Thema Digitalisierung noch in einer Besenkammer sein Dasein fristete.

Vorschlag:
Wollen wir unsere Zukunft erfolgreich meistern, dann empfehle ich die Rolle des Coaches auf Führungskräfte zu übertragen und gleichzeitig zu wandeln in die Lern- und Entwicklungsbegleitung von Mitarbeitern. Nur die direkte Führungskraft kann die Lernerfordernisse und -bedürfnisse der Kollegen bei der Veränderungsgeschwindigkeit durch die Digitalisierung identifizieren und erfüllen. Jetzt ist der Zeitpunkt für einen Wechsel in der Führungsrolle vom Würdenträger zum Spielertrainer und LernCoach, ansonsten wird der Hoffnungsträger zum Totengräber!

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Ihr
Frank Uffmann

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Change: Veränderung ja gerne, nur nicht bei mir!

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Das ABC der Führung
Teil IX: Change
Jede Generation braucht ihre Revolution! Wir sind Zeitzeugen des Übergangs von der Medienepoche der Buchdruckgesellschaft zur computermedialen Gesellschaft, in der das rasche Knüpfen von Beziehungen, Kundenorientierung, Agilität und Iteration (Beschreibt einen Prozess mehrfachen Wiederholens gleicher oder ähnlicher Handlungen zur Annäherung an eine Lösung oder ein Ziel) und Flexibilität oberste Priorität für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen hat. Durch die Digitalisierung nimmt die Geschwindigkeit der Veränderung derart zu, dass der wind of change zum Orkan wird.

Definition/Bedeutung:
Der Begriff Change kommt aus der Organisationsentwicklung und steht für eine Veränderung oder einen Veränderungsprozess. Die Veränderung kann sich auf eine neue Strategie, Struktur, Abläufe oder auch Verhaltensweisen beziehen, je nach Ziel und Umfang der Veränderung in der Organisation.

Wie berücksichtigt eine Führungskraft das Thema Change in seiner Führungsarbeit?
Schritt 1: Die eigene Einstellung zu Veränderungen überprüfen. Die Mitarbeiter spüren diese Grundhaltung und richten sich danach aus.
Schritt 2: Kreativitäts- und/oder agile Methoden wie z.B. Scrum, Design Thinking, Lean Startup oder Business Model Canvas in die tägliche Arbeit einbinden, um sich auf ein Höchstmaß an Flexibilität einzustellen.

Wann muss eine Führungskraft das Thema Change berücksichtigen?
Immer, da Veränderung mehr oder weniger ein permanenter Prozess ist. Insofern ist es eine zentrale Führungsaufgabe, allen Mitarbeitern die notwendigen Aus- und Weiterbildungen hierfür zukommen zu lassen. Hierbei fällt der neuen Führungsrolle des LernCoach (Organisation der Lerninhalte und Begleitung der Praxisumsetzung) besondere Bedeutung zu.

Praxistipp:
1. Kommunikation, Kommunikation und Kommunikation!
Veränderungsprozesse bedürfen einer sehr engen Begleitung in der Kommunikation. Das gilt auch oder gerade, wenn es nichts Neues zu berichten gibt, um die Gerüchteküche in so einer Phase möglichst ruhig zu halten. Absolute Transparenz ist das Gebot der Stunde.
2. Eigene Haltung und Einstellung zu den Veränderungen bewusst machen und nach Widerständen bei sich und seinen Mitarbeitern spüren. Jedem Mitarbeiter aktiv zuhören und die Sorgen und Hinweise der Kollegen ernstnehmen.

Risiken und Nebenwirkungen:
Wir Menschen sind soziale Wesen und wir kommunizieren gern. In Veränderungsphasen kann es daher vorkommen, dass eine Gerüchteküche so richtig angeheizt wird. Also nah dran sein!

No-Gos:
Stellen sie sich eine Sitzung mit sehr vielen Mitarbeitern vor, die anlässlich einer größeren Strukturveränderung eingeladen sind. Es startet die Verkündung der Einzelheiten in Form einer Power Point Präsentation und auf einer Folie suchen alle anwesenden Kollegen ihre zukünftigen Jobs bzw. Funktionen. Einige Kollegen suchen vergebens, da es ihre Aufgabe/Funktion nicht mehr geben wird, was zu Betroffenheit und verständlicherweise einer Reaktion im Plenum führt. Fazit: Die von einer Veränderung betroffenen Kollegen niemals öffentlich, z.B. durch einen Zeitungsbericht oder einer Massenemail informieren, sondern immer vorher und unter vier Augen!

Fazit: Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll.
Georg Christoph Lichtenberg

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Frank Uffmann

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Ohne Moos nix los!

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Führen mit dem Modell der Triagilität

Teil II: Mitarbeiter – Grundbedürfnisse
Es ist eine alte Erkenntnis: ohne Moos nix los! Geld ist für unser Leben in Mitteleuropa überlebenswichtig, dennoch zählt es nicht zu den Grundbedürfnissen, sondern ist ein zugegeben notwendiger Hygienefaktor (unter Hygienefaktoren versteht man die Faktoren, welche bei positiver Ausprägung die Entstehung von Unzufriedenheit verhindern, aber nicht zur Zufriedenheit beitragen, z.B. Geld).

Natürlich möchte ein Arbeitgeber bei diesem Tausch, Geld gegen Arbeit, dass der einzelne Mitarbeiter zufrieden ist, damit er seine volle Arbeitsleistung erbringt. Aus Mitarbeitersicht fällt das Einlösen dieses Handels dann besonders leicht, wenn er oder sie sich am Arbeitsplatz pudelwohl fühlt, was natürlich mit an der Erfüllung oder Nicht-Erfüllung der Bedürfnisse liegt. Ist der Bedarf nach Zugehörigkeit, Freude an der Arbeit, Anerkennung, Sicherheit und Orientierung (siehe Beitragsbild) gestillt, geht es dem Menschen in der Regel gut! Und wenn nicht? …

Ein Bedürfnis wird in der Psychologie als Motiv beschrieben, das wiederum Motor für Energie ist, die wir als Treibstoff für unsere Handlungen brauchen, damit wir zu unserer zielorientierten Leistungserbringung in der Lage sind. Insofern ist der Blick einer Führungskraft auf seinen Mitarbeiter mit seinen Wohlfühlfaktoren die logische Folge. Aber wie lässt sich ermitteln, ob die Bedürfnisse erfüllt werden? Die Lösung dazu sind zwei Fragebögen, die jeweils vier Fragen zu jedem Grundbedürfnis in Unterscheidung nach WUNSCH – erster Fragebogen – und WIRKLICHKEIT – zweiter Fragebogen – enthalten.

In der grafischen Darstellung eines realen Ergebnisses (siehe Abbildung) dieser zwei Fragebögen in Form von zwei übereinander gelegten Fünfecken (WUNSCH/WIRKLICHKEIT) erkennt die Führungskraft auf einen Blick, wo Wunsch und Wirklichkeit getrennte Wege gehen, was die ideale Voraussetzung für weitere Fragen ist, vorausgesetzt der Mitarbeiter antwortet offen und ehrlich.
Praxistipp:
Führen sie ein Mitarbeitergespräch zu den fünf Themen (siehe Beitragsbild), idealerweise mit den Frage- und Auswertungsbögen, und freuen sie sich auf ein gutes und vielleicht vertrauensvolles Gespräch und seien sie auf Überraschungen vorbereitet.

Aus einem solchen Gespräch ergeben sich eine Reihe von Vorteilen für beide Beteiligte:

• Mitarbeiter und Führungskraft bauen untereinander eine noch vertrauensvollere Beziehung auf, was die emotionale Bindung verstärkt und wiederum positive Auswirkungen auf das Zugehörigkeitsgefühl hat. Der Mitarbeiter wird in der Regel eine höhere Loyalität und Identifikation zur Führungskraft empfinden
• Die Führungskraft zeigt dem Mitarbeiter gegenüber Interesse an seiner Person und dadurch Wertschätzung
• Aus dem Abgleich des Eigenbildes/Fremdbildes zu den Grundbedürfnissen ergibt sich die Chance zur Erhöhung der Zufriedenheit des Mitarbeiters

Wenn sich die gemeinsame Konversation zwischen Plauderei und Offenbarung bewegt hat und alle mit dem Verlauf zufrieden sind, dann ist Zeit für die Frage zu Ohne Moos nix los: “Wie zufrieden sind sie mit ihrem Gehalt?”. In der Regel fällt die Bewertung nach der Zufriedenheit nicht gut aus, kann aber auch zu positiven Überraschungen führen. Im ersteren Fall hatte ich bei meinen Führungskräften häufig das Gefühl, das Aussprechen der Unzufriedenheit macht schon wieder ein Stück Zufriedenheit aus. Wie heißt es doch so schön: Versuch macht klug!

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Ihr
Frank Uffmann

Führung emotional und digital, das ist genial. Sie haben die Qual der Wahl…

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Führen mit dem Modell der Triagilität

Teil I: Das Modell
Sie suchen einen neuen Impuls für Ihre Führung, um den veränderten Rahmenbedingungen im Kontext Mitarbeiter / Führungskraft Rechnung zu tragen? Hier ist er!

In diesem Artikel stelle ich das Modell der Triagilität vor, in dem ich von der Bedürfnispyramide von A. Maslow und vom Aktivmodell (aus dem Neuroleadership) von Peters/Ghadiri die besten Gedanken vereine. Dabei übertrage ich die Anschauung der Grundbedürfnisse von Maslow auf eine Arbeitssituation. Das Ergebnis ist: Triagilität!

Der steigende Grad der Digitalisierung verändert zunehmend das Leben eines einzelnen Menschen, sowie das Leben unserer Gesellschaft insgesamt und nimmt so immer größeren Einfluss auf unseren Tagesablauf. Das gilt für unser aller Privatleben, aber umso mehr für die Arbeitswelt. Neue Herausforderungen brauchen neue Lösungswege und die gelebte Führungskultur in Deutschland wird den aktuellen Veränderun-gen durch die Digitalisierung nicht mehr gerecht. Hier kommt mein Angebot eines praxiserprobten Führungsmodells.

Bedeutung/Definition:
Triagilität setzt sich aus den Worten Tri (drei) und Agilität*1 zusammen. Triagilität bedeutet, sich flexibel, proaktiv und antizipativ in der Führung zu verhalten.

Im Beitragsbild sehen Sie die drei Parameter Mitarbeiter (Grundbedürfnisse), Beziehung (Mitarbeiterorientierte Führung) und Aktion (Handlungsorientierte Führung) gleichberechtigt in Zeit und Bedeutung nebeneinanderstehen. Eine Führungskraft muss in Zukunft gleichermaßen die Bedürfnisse eines Mitarbeiters berücksichtigen, Identifikation mit dem Team und der Organisation schaffen und mit den Kollegen gemeinsam und erfolgreich Ziele erreichen. Die Komplexität einer Führungsaufgabe nimmt deutlich zu und erfordert zwei neue Führungsrollen, die es bisher so nicht gab:

1. den LernCoach*² , der das Lernen organisiert und begleitet
2. den LeaderTeacher*³ , der seine Mitarbeiter selbst unterrichtet,

um seine Vorbildrolle zu stärken und seine Mitarbeiter bei der persönlichen Weiterentwicklung zu fördern.
In der Führungsrolle als LernCoach ist man Captain und Trainer und dadurch Entwicklungsbegleiter einzelner Mitarbeiter oder ganzer Teams, wobei durch die Nähe zum Mitarbeiter Defizite und Ressourcen erkannt und Lernfelder gemeinsam definiert werden. Die Führungskraft begleitet als Organisator die Durchführung der defi-nierten Maßnahmen und misst den Lernerfolg an der nachhaltigen Umsetzung der neu erworbenen Fähigkeiten in der Praxis.

Der LeaderTeacher gibt sein persönliches Fach- und/oder Führungswissen an seine ihm direkt unterstellten Mitarbeiter weiter und trägt so zu deren Weiterentwicklung bei. Die Ausbildung erfolgt in Form eines Frontalunterrichtes in kleinen Gruppen mit Impulsen aus der Trainerrolle. Beide Führungsrollen zahlen auf die neue Währung für Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiter im Unternehmen zu halten ein: Weiterentwicklung von Menschen. Dabei stellt das Modell der Triagilität die Arbeitsgrundlage dar.

Lernen wird der Erfolgsfaktor für Organisationen in der Zukunft sein und Unternehmen sind gut beraten, ihre Führungskräfte auf obige neue Führungsrollen vorzubereiten. Im Tempo der zunehmenden Digitalisierung steigt die Weiterbildungserfordernis an Mitarbeiter, die, wie Deloitte*4 untersucht hat, von sich heraus keine Notwendigkeit für Weiterbildung erkennen (57% der Teilnehmer), weil niemand den Mitarbeitern sagt, was sie lernen sollen und sie nicht von ihrem Arbeitsumfeld unterstützt werden.

Fazit: Die Anforderung für lebenslanges Lernen ist größer denn je, allerdings müssen Unternehmen zuerst die Einsicht und Bereitschaft ihrer Führungskräfte für eine aktive Umsetzung obiger Führungsrollen schaffen!

Die folgenden wöchentlichen Artikel werden detailliert auf die im Bild erkennbaren Dreiecke Mitarbeiter / Beziehung / Aktion eingehen und
einen Praxistipp – aus der Praxis, für die Praxis – mit beinhalten.

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

*1        Anpassung eines Unternehmens (Managements) an seine Umwelt, möglichst schnell, innovativ und antizipativ zu agieren

*²+³   Vgl. Uffmann (2018), Führungspraxis S. 144

*4       Vgl. C. Püttner, 15.01.2019 CIO, Artikel Mitarbeiter ignorieren digitalen Change

#EX-Manager im Spielzeugland

Erlebnisse eines jungfräulichen Autors auf der Frankfurter Buchmesse zwischen digitalen Medien und Menschen.

Meine Frau hatte schon seit Jahren den Wunsch, die Buchmesse in Frankfurt zu besuchen, weil sie Bücher so sehr liebt. Ich hingegen teile ihre Leidenschaft nur bedingt, denn als richtiger Kerl bin ich eher technikorientiert, wäre da nicht mein großer Traum…

Seit dem Abschluss meiner Diplomarbeit im Jahre 2009 brennt in mir der immer dringender werdende Wunsch, mein Fachbuch zum Thema Führung zu schreiben und zu veröffentlichen. In den letzten zwei Jahren und insbesondere in den vergangenen drei Monaten floss somit der Großteil meiner Arbeitszeit und Energie in die Realisierung meines Traumes. Meine Frau und ich heirateten an einem Freitag den 13. vor fünfundzwanzig Jahren und wieder sollte ein 13. Freitag ein besonderer Tag werden: Freitag, der 13. Oktober 2017 auf der Buchmesse in Frankfurt.

Ich hatte mir eine Liste der Verlage vorbereitet, die ich gerne besuchen wollte. Dabei unterscheide ich in klassische und Selfpublishing Verlage und Verlagshäuser, die in ihrem Konzern auch Tageszeitungen (Handelsblatt/Frankfurter Allgemeine) publizieren. Mit mittlerweile zwei Leseproben im Gepäck werfen wir uns unbedarft in das Getümmel, in diesem Fall können Sie das wörtlich nehmen, wobei wir ausgesprochen neugierig auf die heutigen Erfahrungen sind. Stellen Sie sich ein kleines Kind vor, dass mit vor Staunen weit aufgerissenen Augen ein Spielzeugland betritt und Abenteuerlust verspürt. Exakt so fühle ich mich mit meiner voller Stolz überquellenden Tasche (da sind meine Manuskripte drin) über meiner Schulter, als ich an den Stand vom dtv-Verlag trete und mein Angebot zur Verlegung meiner beiden Bücher vorbringe. Mein in mir brennendes Feuer kann ich kaum an die nette Dame transportieren, denn so erwartungsvoll mein Blick auch ist, ebenso schnell erwischt mich die erste kalte Dusche: “Haben Sie einen Termin?” “Nein”, antworte ich überrascht und die Frau drückt mir einen Zettel Wichtige Hinweise für das Einsenden von Manuskripten in die Hand. Ein unverbindliches Lächeln und das wiederauflebende Gespräch mit der Kollegin tragen die eindeutige Botschaft in sich: “Du bist heute erst der 1.024 selbsternannte Autor, der glaubt einen Termin zu bekommen”. Ich schaue ob der Kürze der Konversation etwas verdutzt und mit einem Fragezeichen im Gesicht wende ich mich meiner Frau zu. Die dann folgenden Erfahrungen sind die gleichen, egal ob ich beim Rowohlt Verlag, Gabal oder Campus vorspreche: kaum gebe ich mich als Autor zu erkennen, schon bekomme ich entweder obigen Zettel in die Hand gedrückt oder erhalte die Aufforderung, meine Manuskripte über die Homepage hochzuladen. Aus dem veränderten Gesichtsausdruck meiner Frau schließe ich messerscharf, dass mir meine Enttäuschung im Gesicht geschrieben steht. In der gemeinsamen Diskussion wird uns jetzt klar, das Geschäftsmodell “Messe” scheint sich hauptsächlich zwischen Verlag und Buchhändler abzuspielen und ist offenbar keine Plattform für neue Autoren.

Mit deutlich kleiner lodernder Flamme in mir wenden wir uns den Selfpublishing Verlagen wie BoD oder epubli und neobooks zu, die zu unserer großen Überraschung intensives Interesse zeigen und sich viel Zeit für meine Fragen nehmen. Ich verstehe auch bald, das Selfpublishing ein ganz anderes Business ist, wenngleich ebenfalls interessant.

Mittlerweile sind wir seit Stunden unterwegs, ein wenig wackelig auf den Beinen, bis uns ein Zufall zum Versus Verlag führt. Hier entbrennt ein interessantes Gespräch zwischen der Geschäftsführerin und mir und ich spüre Interesse an mir und meinem Buch. Es braucht nicht viel, um das Feuer in mir wieder zum Erstrahlen zu bringen und meine Gesprächspartnerin bleibt nicht von meiner Begeisterung verschont. Als Krönung lasse ich sowohl Unterlagen als auch einen Stick mit einer Leseprobe zurück. So hatte ich mir das in meinem laienhaften Verständnis vorgestellt! Unser letzter Besuch beim Handelsblatt Fachmedien Verlag toppt das Erlebnis vom Versus Verlag noch in Form einer kompetenten, engagierten und interessierten Gesprächspartnerin. Mir geht ein Licht auf und ich verstehe, der Mensch macht den Unterschied. Realitätsnaher und ein wenig beseelt beenden wir unseren Besuch auf der Buchmesse mit spannenden Erfahrungen im Gepäck.

Fazit: Die Digitalisierung verändert unser aller Leben und ist der Grund für die Entwicklung meines Führungsmodells, das ich in meinem Fachbuch veröffentlichen werde. Ich betrachte mich als ausgesprochen aufgeschlossen gegenüber den Bits & Bytes, doch in obigem Erlebnis stecken für mich folgende Erkenntnisse:

  1. Der Mensch macht den Unterschied.
  2. Digitalisierung ist emotionsfreie Zone!

Nutzen wir die positiven Seiten der Digitalisierung zur Standardisierung von technischen Arbeitsabläufen, damit wir Menschen uns auf Innovationen und Emotionen konzentrieren können.

Mit herzlichen Grüßen aus Düsseldorf

Ihr     Frank Uffmann

#Grenzen der Digitalisierung

Guten Morgen,

anbei ein herrlicher Werbespot, der die Grenzen der Digitalisierung aufzeigt. Köstlich…

Das kann ich nicht vorenthalten.

Ihr

Frank Uffmann