Vertrauen in Führung V. – Toxic Leader – Die dunkle Seite der Führung

Im Zusammenspiel der Faktoren Vertrauen und Führung ergibt sich eine Konstellation, die sich äußerst negativ auf die Unternehmenskultur auswirkt: „Toxic Leadership“. Ich beleuchte die dunkle Seite der Führung und wie dadurch ein giftiger Kreislauf für das Unternehmensklima entsteht.

Unser Gehirn ist schon toll! Es organisiert sich selbst und manchmal (oder auch öfter) könnte man denken, das macht ja vieles alleine und braucht mich gar nicht, vor allem nach dem Studium des Buches „Schnelles Denken, langsames Denken“ von Daniel Kahnemann. Und das ist gut so, denn die Digitalisierung und permanente Veränderung fördert den Aufbau neuer Nervenzellen und neuronaler Netzwerke, sodass die erlebten Veränderungen schnell zu Routinen werden und wir damit gelassen umgehen können. Der Umgang durch das schnelle Lernverhalten mit unserem Smartphone ist ein gutes Beispiel dafür. Unser Gehirn hat sich nutzungsabhängig selbst umgeformt – man nennt das Neuroplastizität – und schon ist das Handy nicht mehr aus unserem Leben wegzudenken. Wie schön wäre es, wenn sich dieses Beispiel auf alle Veränderungen auch in den beruflichen Kontext übertragen lassen würde. Das hat natürlich etwas mit der Einstellung und Haltung des Mitarbeiters zu tun, aber natürlich auch mit der Führungskraft. Betrachten wir die Arbeit einer Führungskraft in den zwei Dimensionen Performance – letztendlich wird jede Führungskraft an Ergebnissen gemessen – und Vertrauen als grundlegende Bausteine einer beziehungsorientierten Führung, einmal näher.

In der Abbildung sehen wir in der Ecke links unten das graue Feld „Low Performance“ und „Low Trust“. Eine Führungskraft mit schlechten Ergebnissen und wenig Vertrauen bei den Mitarbeitern will natürlich niemand haben. Wie fühlt sich dagegen „High Performance“ und „Low Trust“ an? Nach der Überwindung des ersten kurzen Widerstandes im Geiste geht ihnen durch den Kopf, dass jemand, der richtig gute Ergebnisse liefert auch ihrer eigenen Performance guttun würde und sie sehen schon ihren Chef vor dem geistigen Auge, wie er ihnen mit einem Schulterklopfen zur Auswahl dieser Führungskraft gratuliert. Mit stolzgeschwellter Brust nehmen sie das Lob an und murmeln etwas von «freue mich meinen Beitrag leisten zu können». Woche für Woche liefert diese Führungskraft tolle Ergebnisse in allen Controllingsystemen und der Hype um diese Person nimmt Fahrt auf, doch irgendwann fragen sie sich: «wie macht der oder die das nur?» Ist erst einmal das Samenkorn der Neugierde (Zweifel) gepflanzt, zeigt sich unter genauer Betrachtung der Ergebnisse, dass eine ausschließlich performanceorientierte Führung ohne Vertrauen bei den eigenen Mitarbeitern Grundlage der Erfolge ist. Motto: Performance über alles – und dafür kann man auch schon mal fünf gerade sein lassen! Die guten Ergebnisse lösen am Anfang noch Motivation bei den Mitarbeitern aus, aber je mehr Zwang ausgeübt wird, desto größer die empfundene Angst. Das Stresshormon Cortisol wird im Gehirn ausgeschüttet und löst Vernetzungen im Gehirn wieder auf und der Mitarbeiter kann nicht mehr auf seine höheren geistigen Fähigkeiten zugreifen. Der Circulus vitiosus aus Angst-Vermeidung-Belastung-Gescheiterte Bewältigung-Selbstzweifel ist angestoßen.

Ein weiterer Aspekt spiegelt sich in der Missachtung der Führungskultur des Unternehmens wider, die sich, wenn man keinen Riegel vorschiebt, auf weitere Führungskräfte ausdehnt und den „Toxic Leader“ zum Vorbild für alle macht. Die Frage im Unternehmen nach «Wer ist hier das Arschloch?» hat gute Chancen genau diesen Typus zu entlarven. Diese Führungskraft erzeugt kurzfristig Performance und zerstört langfristig das Unternehmen!

Zurück zur Abbildung: High Performance und High Trust entspricht natürlich dem Idealbild, scheint allerdings vom Aussterben bedroht zu sein und die wenigen Exemplare erfreuen sich großer Beliebtheit. Manchmal kann aber auch die zweite Wahl – Medium Performance und High Trust – die beste Wahl sein und die Frage nach «Wer ist im Unternehmen immer für dich da?» gibt Hinweise auf diese Person. Klar, eine Führungskraft mit wenig Erfolgen, auch wenn sie sehr vertrauenswürdig ist, klingt nicht besonders sexy, aber immer noch besser als ein Toxic Leader.

Fazit

Interessanterweise haben wir unzählige Controllingsysteme in Organisationen zur Messung von Performance entwickelt, seltsamerweise aber nur wenige, um Vertrauen zu messen, was schon eine Vorahnung darauf gibt, welcher Führungskultur wir wie die Lemminge folgen.

Vertrauen in Führung IV. – Peter Prinzip – Neu gedacht!

Schon 1969 beschrieben die Autoren L. Peter und R. Hull das Phänomen, dass Beschäftigte so lange befördert werden, bis sie die Grenze zur Inkompetenz überschreiten. Diese Provokation unterstellt damit, dass die meisten Führungskräfte in ihren Jobs inkompetent sind, was die Frage aufwirft, wie ist denn ein Beförderungssystem in deutschen Unternehmen organisiert? Schauen wir uns das mal genauer an…

Ein erfolgreicher Verkäufer wird Führungskraft für ein Verkaufsteam, weil er gut verkaufen kann. Ein auffallend kreativer Lehrer und Pädagoge wird zum Schulleiter befördert und damit Verwalter und ein Ingenieur schafft den Sprung zum Manager, weil seine Projekte immer perfekt ablaufen. In der Psychologie nennt sich das der Status-quo-Effekt. Dahinter verbirgt sich die Annahme, wer einmal gute Leistungen vollbracht hat, dem werden auch in Zukunft gute Leistungen zugetraut. Gekitzelt an der eigenen Eitelkeit mit einem höheren Status Quo in Macht und Geld fällt dann die selbstkritische Überprüfung der eigenen Kompetenzen für den neuen Job ausgesprochen wohlwollend aus und dem Förderer bleibt die Inkompetenz des Beförderten unter dem Lametta verborgen. Multiplizieren sie die fehlenden Fähigkeiten des ersten Karriereschrittes unter Abzug der erlernbaren neuen Kompetenzen mit der Anzahl der weiteren Aufstiegsschritte, dann erfassen sie die Dimension des Peter Prinzips.

Die gute Nachricht: viele Kompetenzen sind erlernbar!
Die schlechte Nachricht: viele Kompetenzen werden nicht gelehrt!
Die ganz schlechte Nachricht: Die Stufe der eigenen Unfähigkeit wird nicht nur
durch Beförderungen erreicht, sondern NEU auch
durch mit der Zeit wertlose Erfahrungen

Tsunami für den Erfahrungsschatz:
Der Buchdruck und die damit einhergehende Verbreitung von Wissen in der Bevölkerung beginnend im 15. Jahrhundert läutete die industrielle Revolution ein, die mit dem Beginn der computermedialen Epoche Mitte des letzten Jahrhunderts ein Ende fand. War ein berittener Bote im 18. Jahrhundert mit einer Nachricht quer durch Europa noch Wochen unterwegs, so erreicht diese Nachricht gesendet per E-Mail oder WhatsApp innerhalb weniger Sekunden (fast) jeden Platz auf dem Erdball. Der Hauptfaktor für Veränderung heißt nun: Geschwindigkeit!

Megatrends wie Mobilität (E-Mobility, 24/7-Gesellschaft, Moderne Nomaden), Neo-Ökologie (Sharing Economy, Green Tech, Free Ager, Sinn-Ökonomie, Minimalismus), Silver Society (Co-Living, Well Aging, Slow Culture), Konnektivität (Smart Cities, Big Data, Omnichanneling, Künstliche Intelligenz, Kollaboration) und New Work (Start-up Culture, Think Places, Co-Working, Work-Life Blending) beherrschen im 21. Jahrhundert die ganze Welt. Der leider verstorbene Prof. Peter Kruse führte in 2014 400 Tiefeninterviews (Studie: Führung im Wandel) mit Managern der ersten Führungsebene und Aufsichtsräten mit dem Ergebnis durch, dass die Selbsterkenntnis vorhanden war, für diese komplexe Umwelt selbst nicht die dafür notwendigen Kompetenzen zu haben. Die Studie «Die Zukunft der Führung in Unternehmen» von Prof. Rolf van Dick von der Goethe Universität Frankfurt aus dem Jahre 2016 bescheinigt ebenfalls erhebliche Defizite bei den eigenen Kompetenzen in der Selbstwahrnehmung der Führungskräfte.

Bedeutung:
Die Stufe zur eigenen Unfähigkeit, wenn sie denn eintritt, wurde in der Vergangenheit nach dem Peter-Prinzip durch die letzte Beförderung erreicht. Ausgelöst durch die Digitalisierung mit den oben beschriebenen Megatrends kommt nun ein weiterer Aspekt hinzu: die Geschwindigkeit der Veränderungen in der Umwelt und deren Folgen reduzieren die Halbwertzeit des Erfahrungsschatzes vieler Manager, Führungskräfte und Unternehmer, die in der Vergangenheit zum Navigieren durch die Untiefen der Wirtschaft zu Rate gezogen wurden und für eine erfolgreiche Tätigkeit auskömmlich waren. Das hat sich geändert! Dabei lässt sich eine Proportionalität zwischen Lebensalter und gemachter Führungs- und Managementerfahrungen feststellen: Je älter die Erfahrungen, desto höher der Verlust an Relevanz und je jünger die aufgebauten und für gut befundenen Führungskompetenzen, abgeleitet von den aktuellen Megatrends, desto reichhaltiger ist die Schatzkiste der Führungserfahrungen gefüllt. Ein über 70-jähriger Manager hat also das Problem in die Unfähigkeit abzurutschen, es sei denn, er sammelt selbst Erfahrungen in obigen Megatrends oder kombiniert sein Wissen mit jüngeren Managern, was bei der heutigen Komplexität sowieso sinnvoll ist, weg von Entscheidungen Einzelner und hin zu Entscheidungen im Team. Leben ist Lernen und dafür ist es nie zu spät. Also könnte dieser Manager seine fehlende Kompetenz durch z.B. ein Reverse-Mentoring aufpeppen.

Fazit:
Moderne vertrauensvolle Führung bewegt sich zwischen den Polen Kreativität und Rationalität, zwischen Revolution und Evolution, zwischen Nähe und Distanz und zwischen Ethik und Wirtschaftlichkeit und alles gleichzeitig und in einem hohen Tempo. Sollte ein Manager dazu nicht in der Lage sein, also das Peter Prinzip mal wieder zuschlägt, dann Aufsichtsgremien macht Euren Job! Es darf nicht sein, dass Organisation 4.0 auf Führung 1.0 trifft!!

Vertrauen in Führung III. – The Cuddly Mountain – Leistung und Vertrauen in Teams

Stellen Sie sich Ihre persönliche Wohlfühlzone vor: privat und beruflich erleben Sie viel Gewohnheit und Berechenbarkeit, der Job geht Ihnen so von der Hand und mit der Familie sind Sie ein eingespieltes Team. Ihr Leben ist geprägt von Sicherheit, Geborgenheit und ohne Überraschungen, Ihr Leben kuschelt sozusagen wie in einem entspannten Nest in Ihrer persönlichen Komfortzone. Jetzt bekommen Sie einen neuen Chef.

Ihr Unterbewusstsein prüft diesen Eindringling und damit einhergehende Veränderungen auf Gefahren und vielleicht verlassen Sie ihre Komfortzone in Richtung Lern- | Wachstums- | Entwicklungszone mit Lust auf Abenteuer, Veränderung und Risiko oder Sie landen zunächst in der Panikzone. Hier schlägt Ihre Amygdala (Mandelkern im Gehirn) Alarm und Gefühle wie Angst, Stress und Unbehagen gewinnen die Überhand.

Mit Blick auf das Schaubild (The „Cuddly Mountain“ – der Kuschelberg) erkennen Sie, dass im Laufe der Zeit Ihr neuer Chef den ein oder anderen Mitarbeiterkollegen für sich begeistert und zwar in dem Maße, wie er ihr Vertrauen gewinnt und sie bereit sind, ihre Komfortzone in Richtung Lern- und Entwicklungszone zu verlassen (grüne Kurve). Erste Kollegen feiern mit neuen Vorgehensweisen Erfolge, Freude und Begeisterung steigen an und münden in einer deutlichen Leistungssteigerung (rote Kurve), was die Bereitschaft immer weiterer Kollegen mit ins Neuland (gelbe Fläche) zu kommen beflügelt.

Wenn diese Führungskraft nun Fürsorge und Interesse an jedem einzelnen Mitarbeiter zeigt, somit eine positive Beziehung (Empathie) schafft, authentisch Werte vorlebt, als Vorbild handelt und Sinngebung betreibt, dann ist die Grundlage für Höchstleistung im Team gelegt (Mitarbeiterorientierte Führung im Modell der Triagilität).

1. Point of maximum Trust

Angespornt von Erfolgen und einhergehend mit einer Leistungssteigerung durch neue Erfahrungen, Veränderungen und daraus resultierender Begeisterung schließen sich immer mehr Mitarbeiter an und reiten die Erfolgswelle. Es herrscht volles Vertrauen zwischen dem neuen Chef und seinem Team und der Punkt des maximalen Vertrauens ist erreicht. Jetzt beginnt die Zeit des gegenseitig maximalen Vertrauens, Höchstleistung im Team und mit den wenigsten Mitarbeitern in der Komfortzone.

2. Point of no Return

Dieses Leistungsniveau kann für einen gewissen Zeitraum aufrecht erhalten bleiben, allerdings, einhergehend mit ersten Anzeichen von Vertrauens- Verlusten, setzt eine schleichende Leistungserosion ein, gekennzeichnet durch die steigende Anzahl von Mitarbeitern mit einem Rückzug wiederum in die Komfortzone.

3. Point to say good bye

Der ehemals neue Boss findet es seinerseits nun ausgesprochen kuschelig – läuft ja alles super – und sieht häufig nicht, motiviert durch vergangene Erfolge und versüßt durch Geld/Macht, die sich auftürmenden trügerischen Gewitterwolken. Immer mehr Mitarbeiter verlassen die Lern- und Entwicklungszone in Richtung Komfortzone, weil der Chef keine neuen Lernimpulse mehr setzen kann. Der beste Zeitpunkt to say good bye ist vorüber!

Die Autoren J. Citrin, C. Hildebrand und R. Stark von der amerikanischen Firma Spencer Stuart veröffentlichten am 11. April 2020 im Harvard Business Manager den Artikel „Der CEO-Lebenszyklus“, indem die Ergebnisse eines Forscherteams zu der Analyse der jährlichen Leistung von 747 CEOs anhand von Finanzkennzahlen veröffentlich wurden. Sie bestätigen den Vertrauensanstieg in ihren Teams in einem drei bis fünf jährigen Zeitraum und bezeichnen die Phase der Leistungserosion als die Entwicklung eines blinden Fleckes, in der zu viel Selbstvertrauen in übermäßiges Selbstbewusstsein umschlägt und eine mehrjährige Phase der Selbstgefälligkeit einläutet. In der Regel findet in amerikanischen Top-Unternehmen dann zwischen sieben und neuneinhalb Jahren eine Trennung vom CEO statt, in meinem Modell des Cuddly Mountain bezeichnet als…

4. Point of Management Change

Die Phase der Selbsterkenntnis des ehemals neuen Chefs, den Leistungszenit überschritten zu haben, die mal kürzer oder länger dauert und je nach Tiefe des Eintauchens in die Komfortzone auch gar nicht eintritt, führt zu einem abrupten Ende. Häufig spielt die Enge der Beziehung und die Feedbackkultur zwischen dem neuen Chef und wiederum dessen Boss eine wichtige Rolle für den Entscheidungszeitpunkt. Am Ende kommt es wie es kommen muss: dieser Manager wird gegangen!

Dieser Leistungs- und Vertrauenszyklus vollzieht sich in vielen Teams, egal ob in der Wirtschaft, Politik oder im Sport. Neben der Tatsache, dass die Führungskraft von sich aus und freiwillig zum richtigen Zeitpunkt geht, gibt es aber noch eine zweite Möglichkeit, diesen Zyklus zu durchbrechen: alle Mitarbeiter in einem Zeitraum von 5 – 7 Jahren austauschen! Vorausgesetzt das wäre möglich, dann beginnt ja bei jedem einzelnen Mitarbeiter dieser Zyklus zeitversetzt von Neuem. Ist aber in den meisten Fällen eher hypothetisch…

Beispiel

Bei dem ein oder anderen Manager in der Wirtschaft, bei Politikern oder auch sehr erfolgreichen Sportlern trifft das mittlerweile neurowissenschaftlich bewiesene Phänomen auf, dass Macht zu einer erhöhten Testosteronausschüttung führt, dadurch weniger das Empathie begünstigende Hormon Oxytocin im Gehirn produziert wird, was zur Folge hat, dass man sich selbst für den Größten hält. Das so ein Mensch den richtigen Zeitpunkt zum Absprung gern verpasst, ergibt sich aus seinen veränderten Gehirnstrukturen.

Ein gutes Beispiel aus dem Sport ist Joachim Löw, Nationaltrainer der deutschen Fußballnationalmannschaft. Ausgestattet vom ehemaligen DFB-Chef Reinhard Grindel mit einer vorzeitigen Vertragsverlängerung mit auskömmlichen Einkünften setzte eine enorme Leistungserosion der Nationalmannschaft in den letzten Jahren ein und mündete in der historischen Pleite gegen die spanische Equipe im letzten Jahr. Trotz wiederum massiver Kritik in den Medien passierte zunächst nichts, bis sich Herr Löw jetzt zum Rücktritt entschlossen hat, wobei der Point to say good bye seit dem Gewinn der Weltmeisterschaft überschritten war. Weitere Beispiele für veränderte Gehirnstrukturen von Menschen aus der Wirtschaft oder Politik fallen Ihnen bestimmt ein oder können Sie auch häufig in den Medien lesen.

Ich möchte nicht unerwähnt lassen, dass in obiger Studie von Spencer Stuart auch der Zeitraum der goldenen Jahre (Jahre 11 bis 15) aufgeführt ist, wobei nur die wenigsten CEOs diesen Zeitraum tatsächlich erreichen. Unwillkürlich muss ich dabei an Christian Streich denken, den Bundesliga Fußballtrainer des FC Freiburg, der jetzt ja gerade erst an der Schwelle zu seinen goldenen Jahren steht. Viel Glück dabei!

Dieser Artikel ist erstmalig erschienen am 13.05. 21 beim DMB unter … https://www.mittelstandsbund.de/themen/arbeit-bildung/the-cuddly-mountain-leistung-und-vertrauen-in-teams/

Vertrauen in Führung Teil II.: Wir haben die falschen Vorbilder

“Der kleine Bruder des Helden ist das Vorbild», doch wo sind sie geblieben? Wie erleben wir unsere Vorbilder in der Politik, der Wirtschaft, im Sport und in der Kirche? Seit Jahrzehnten ist unsere Gesellschaft in Deutschland getrimmt auf den Höhenflug des Exportweltmeisters, das gesellschaftliche Zusammenleben wurde an den Erfordernissen der Wirtschaft optimiert und das Ergebnis heißt: Egoismus First! Die Gefolgschaft des bigger, better, faster, more hat uns einen Wettbewerb beschert, der als Ergebnis Spezialisten, Fachidioten und Leistungssportler hervorgebracht hat und weniger beziehungsfähige Persönlichkeiten, wie schon der Neurowissenschaftler Gerald Hüther in seinen Vorträgen zu berichten weiß. Machen wir eine Bestandsaufnahme:

1. Vertrauen in politische Führer

Das Machtgezerre um den Kanzlerkandidaten zwischen Armin Laschet und Markus Söder war nicht dazu angetan, Vertrauen aufzubauen, sondern entlarvt die holen Sprüche im Vorfeld zur Entscheidungsfindung der Unglaubwürdigkeit und lassen den Wähler mitten in der Pandemie staunend zurück. Und ob die Liste der Namen im Zusammenhang mit der COVID Maskenaffäre bezüglich der persönlichen Bereicherung mit den Namen Nüßlein, Löbel und Sauter noch verlängert wird, steht noch nicht fest, als vertrauensbildende politische Massnahme kann das allerdings nicht verstanden werden.

2. Vertrauen in wirtschaftliche Führer

Werner Baumann, seines Zeichens CEO bei Bayer, kauft im Jahr 2018 die Firma Monsanto in den USA mit der Ankündigung «Mit dieser Transaktion schaffen wir erheblichen Wert für Aktionäre, Kunden, Mitarbeiter und für die Gesellschaft insgesamt», trotz erheblicher Bedenken im Markt wegen der Glyphosat-Klagen gegen den Konzern. Ergebnis: Kurs der Aktie halbierte sich in drei Jahren und mit 10.5 Mrd. Euro verbuchte Bayer den höchsten Verlust der Unternehmensgeschichte. Folgen für den CEO: Keine!

Christian Sewing, CEO der Deutschen Bank, schafft in 2020 den Turn Around erstmalig seit 2014 und die Bank verdient wieder Geld. Beflügelt von dieser Leistung genehmigt er Gehälter und Boni für 684 «Einkommensmillionäre» in einem COVID-Jahr, indem bis zu 6 Millionen Menschen Kurzarbeitergeld beantragen, also nur 60% des sonstigen Nettos bekommen. Solidarität sieht anders aus!

3. Vertrauen in kirchliche Oberhäupter

Der Skandal um die Vertuschung von Missbrauchsfällen um Erzbischof Kardinal Woelki hat bis heute einen enormen Vertrauensverlust und massive Kirchenaustritte zur Folge. Dagegen ist die «goldene Badewanne» vom ehemaligen «Protz-Bischof» Tebartz-van Elst fast schon vergessen.

4. Vertrauen in sportliche Vorbilder

Radprofi Jan Ulrich bleibt sicherlich vielen in Erinnerung als der Gewinner der Tour de France und derjenige Profiradfahrer, der gelogen und betrogen hat, indem er zum Doping gegriffen hatte.

Fußballprofi David Alaba wird nachgesagt, dass er ein «Geldgieriger Piranha» sei, weil er in Zeiten, in denen viele Fußballer aufgrund der Pandemie auf Einkommen verzichten, seine Gehaltersforderungen eher in die Höhe treibt. Geoutet als Materialist in schweren Zeiten ist seine Vertragsverlängerung beim FC Bayern nicht geglückt und auch Alaba taugt nicht zum positiven Beispiel für Vertrauen in Vorbilder im Sport, wohl aber für Egoismus First!
Vertrauen in den Staat

Und jetzt steckt die ganze Welt auch noch in einer Krise, in der Vertrauen in stattliches Wirken enorm an Bedeutung gewinnt. Zunächst erlebten wir Vertrauen in eine verantwortliche Staatsführung durch Umsetzungsstärke, ehrlich und integer, und proklamierend unseren Zusammenhalt, #wir gemeinsam. Doch nicht jeder Mensch ist zum Marathonläufer geboren und die Einschränkungen unserer Freiheitsrechte, zu eklatante Bürokratie bei Impfverordnungen, die Milliarden von Kosten für Steuerzahler und Wirtschaft und nun auch noch persönliche Bereicherung von Amtsträgern gerade durch diese Krise, erschüttern zunehmend das Vertrauen der Bürger in die politische Führung.

Prof. Frances Frei und Anne Morriss beschreiben in Ihrem Artikel Vertrauensfrage im Harvard Business Manager (veröffentlicht XING vom 28. Januar 2021) drei Eigenschaften, die als Ursache für fehlendes Vertrauen dienen: Empathie, Logik und Authentizität. Auf das Handeln unserer politischen Führung angewandt bedeutet das: sowohl Frau Merkel als auf Jens Spahn wurden anfangs als empathisch und authentisch erlebt, allerdings mit aktuell stark fallender Tendenz. Der dritte Punkt, die Logik, also das ständige Verändern der Bemessungsgrundlage für Einschränkungen in unserem Leben, mal ist es die 7-Tage-Inzidenz bei 35, dann bei 50 oder gar 100, mal der 7-Tage-R-Wert und zur Krönung beides in Kombination, lassen keine Logik erkennen und darunter leidet die wahrgenommene Kompetenz, ebenso wie unter den willkürlich erscheinenden und immer neuen Einschränkungsmaßnahmen. Begleitet wird dies mit einem Maskendesaster und einem Schneckentempo im Impfkarussell und voilà – Vertrauen entwickelt sich immer mehr zu einem kostbaren Gut.
Fazit und zwei Wünsche

«Der kleine Bruder des Helden ist das Vorbild» und es gibt sie, nicht die oben aufgeführten und in den Medien allgegenwärtigen Beispiele, aber vielleicht ist es die eigene Oma oder der Papa, die große Schwester, eine tolle Lehrerin, der Rettungswagenfahrer beim Malteser oder einfach nur unsere Heldin an der Kasse bei unserem täglichen Einkauf beim REWE oder Aldi. Auch in der Wirtschaft gibt es viele Beispiele, die zum Vorbild taugen: die Brauerei Füchschen aus Düsseldorf stand kurz davor 6.000 Liter des köstlichen Altbieres wegkippen zu müssen, als daraus eine Brot-Back-Aktion mit glückselig beschwipstem Sauerteig wurde. Statt Wasser kam Altbier in den Teig und der Erlös aller verkauften Brote floss der Brauerei zu. Win – win für alle! Ich wünsche mir eine Zeitreise zurück, als wir Kerzen ins Fenster gestellt haben, Rettungskräften applaudiert haben und an der Kasse «danke» gesagt haben, denn in dieser Zeit waren die Menschen in Deutschland mein Vorbild und hatten mein volles Vertrauen: #wirgemeinsam!

«Erfolg besteht darin, dass man genau die Fähigkeiten besitzt, die im Moment gefragt sind» sagte oder schrieb einmal Henry Ford. Vielleicht bringt die Kanzlerkandidatin der Grünen, Annalena Baerbock, ja genau diese Fähigkeiten mit, indem sie ein Regierungsangebot macht und uns Bürger dazu einlädt, dieses anzunehmen. Zumindest der Sprachgebrauch ist wohltuend anders als in den etablierten Parteien, allerdings sind jetzt vertrauensbildende Massnahmen zur Erhöhung der Wahlchancen notwendig, weg von der Blaupause des Wahlprogramms und hin zum Erleben von Handlungen durch die Bürger dieses wunderbaren Landes. Ich wünsche mir, dass unsere politische Führung, und da sind auch persönliche Vorbilder für mich dabei, erfolgreich diese Pandemie in den Griff bekommt, denn der Virus kennt weder arm noch reich, macht nicht Halt vor Egoismus First und niemand rettet sich oder andere in der Anbetung von bigger, better, faster, more. Es kann nur einen Weg geben und da stimme ich Annalena Baerbock zu: #wirgemeinsam!

Dieser Artikel ist am 29.4.21 beim DMB veröffentlicht worden unter…https://www.mittelstandsbund.de/themen/arbeit/teil-ii-wir-haben-die-falschen-vorbilder/

Vertrauen in Führung Teil I: Die Biologie des Vertrauens

Einführung

«Liebe deinen Nächsten ein bisschen mehr als dich selbst» beschreibt für mich einen kurzen Moment im COVID-Frühjahr des letzten Jahres in unserer Gesellschaft, als der Respekt für Verkäufer*innen in Supermärkten und Applaus für Krankenhauspersonal und Pfleger*innen in Dankbarkeit und Zuversicht – #wirgemeinsam – mündeten, doch dieser Moment ist vorüber. Auch wenn der Vater der Philosophie, Thales von Milet, obigen Satz nicht wörtlich gemeint hat, so hatten wir doch die Chance uns als Gemeinschaft im Umgang miteinander mit mehr Achtsamkeit zu begegnen. Aktuell wird immer deutlicher, dass Vertrauen eine Grundvoraussetzung für eine Gesellschaft, deren Wirtschaft und Organisationen ist und Egoismus eher zu fehlendem Vertrauen führt, sodass das verunstaltete Gesicht einer Gesellschaft immer klarer zum Ausdruck kommt. Geblieben ist mein Wunsch, den Wert Vertrauen im Zusammenspiel mit Führung als Kit für unser gesellschaftliches Zusammenleben in fünf Artikeln zu beleuchten. Den Start macht dieser Artikel.

Gesellschaftsvertrauen

Vor Kurzem warb in einer Gesprächsrunde Armin Laschet (Vorsitzender der CDU) um Vertrauen in Bezug auf die Maskenaffäre der CDU. Offensichtlich, wie man an den Wahlergebnissen der CDU in Baden-Württemberg und Rheinland-Pfalz ablesen kann, ist Vertrauen ein ausgesprochen flüchtiges Gut, braucht Zeit im Entstehungsprozess und kann durch eine Handlung oder auch nur einen Satz zerstört werden, wie die Wirkung einer Stange Dynamit an einer tragenden Säule eines Hauses. Bei dieser Sprengkraft lohnt sich ein Blick auf Bedeutung bzw. Definition von Vertrauen, insbesondere in Zeiten der COVID-Pandemie, in der Organisationsvertrauen, Gesellschafts- und Beziehungsvertrauen elementar wichtig für unser Gemeinschaftsleben sind.

Bedeutung/Definition

Unter Vertrauen verstehen wir die positive Annahme, dass zukünftige Entwicklungen einen positiven oder erwarteten Verlauf nehmen und dass die Handlungen der vertrauten Personen oder Organisationen werteorientiert und nach moralischen Vorstellungen durchgeführt werden. Vertrauen ist folglich eine riskante Vorleistung! Der Wert Vertrauen wiederum begründet sich durch Glaubwürdigkeit, Verlässlichkeit und Authentizität, wirkt sich im hier und jetzt aus, ist allerdings auf zukünftige Ereignisse ausgerichtet.

Dass Armin Laschet den Handschlag als uralte Vertrauensgeste den Missetäter*innen der Maskenaffäre in der CDU reichen würde, darf bezweifelt werden, denn aus der riskanten Vorleistung gegenüber seinen Parteifreund*innen ist nun die Gewissheit getreten, dass christlich-demokratische Werte nicht die Grundlage deren Handlungen gewesen sind. Nun ist der neue Parteivorsitzende als Führungskraft gefragt, einen guten Weg in der Matrix des klugen Vertrauens (von Steven Covey) – Blindes Vertrauen, Kluges Vertrauen, Kein Vertrauen und Misstrauen – zu finden, wobei Misstrauen häufig eine Folge unerfüllter Erwartungen ist, hervorgerufen durch Unehrlichkeit, Missverständnisse und Unvorhersehbarkeit. Entscheiden sie selbst, welche (r) von diesen drei Gründen die Grundlage des wachsenden Misstrauens in unserer Gesellschaft in der COVID-Pandemie ist. Mit Blick auf die Bedeutung/Definition von Vertrauen wird nun deutlich, dass vielen Wähler*innen bei den vergangenen Landtagswahlen das Risiko der riskanten Vorleistung offenbar zu hoch war.

Biologie des Vertrauens

Um die Bedeutung des Wertes Vertrauen zu erfassen, ist es sinnvoll sich mit dessen biologischer und auch neurobiologischer Entwicklung im Menschen zu beschäftigen.

Dazu gehen wir einmal zurück zum Anfang allen menschlichen Lebens, der Geburt, wenn ein Kind das Licht der Welt erblickt, ausgestattet mit einem Ur-Vertrauen durch die Bindung zur Mutter, aufgewachsen in Sicherheit und Geborgenheit und aus neurobiologischer Sicht der Erkenntnis, jeden Tag ein wenig über sich hinaus wachsen zu können. Diese positive emotionale Sicherheit und Bindung ist die Grundlage zur Ausbildung von Haltungen, Verantwortung, Handlungsplanung und Folgenabschätzung (Impulskontrolle), hoch komplexe Leistungen des Gehirnes, die in die Vertrauensbildung eines jeden Menschen einfließen. In der weiteren Kindheit wird nun Selbstvertrauen aufgebaut im Spiel- und Lernverhalten mit sich selbst und anderen und in der Phase der Schulzeit lernt das heranwachsendende Kind den Aufbau von Beziehungsvertrauen mit neuen Freund*innen als Schulkamerad*innen. Die Grundlage für Zukunftsvertrauen wird spätestens in der Ausbildung/Studium, also im Emerging Adulthood, gelegt, die nebst dem Wissensaufbau auch der Orientierung und Identitätsfindung dient.

Neue Forschungsergebnisse aus der Neurowissenschaft, z.B. von Prof. Paul J. Zak (Claremont University), zeigen zwei Besonderheiten des menschlichen Gehirnes auf, die sich auf das Vertrauen von Menschen auswirken, selbst wenn sie nicht zur direkten sozialen Gruppe gehören:

1. Wir Menschen können uns in andere Menschen hineinversetzen (Theory of Mind – ToM). Dadurch sind wir in der Lage Handlungen anderer vorauszusehen und unser eigenes Verhalten daran anzupassen.

2. Durch das Hormon Oxytocin in unserem Gehirn haben wir die Fähigkeit, Gefühle anderer Menschen zu teilen. Empathie ist uns also anatomisch angeboren.

Bedeutung dieser Erkenntnisse für Führung

Dass es als Führungskraft ausgesprochen wichtig ist, sich in andere Menschen hineinversetzen zu können (ToM), bedarf keiner weiteren Erläuterung und erlebt jede Führungskraft vom ersten Tag an in dieser Funktion. Dagegen liegen die Vorteile einer empathischen Führungskraft, also ein Mensch mit vielen Oxytocin Rezeptoren im Gehirn, tendenziell eher im weiblichen Geschlecht beheimatet, nicht offenkundig auf der Hand. Diese sind:

1. Empathische Führungskräfte motivieren zur Zusammenarbeit und Hilfe mit anderen Menschen.

2. Menschen neigen von Natur aus dazu, Anführer*innen nachzuahmen, was sich positiv in einem Vertrauensspiel zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in auswirken kann.

Verbreitet eine Führungskraft dagegen Angst und übt Macht aus, sabotiert er das in ihn gesetzte Vertrauen, verletzt durch sein Dominanzverhalten die Menschen in seinem Umfeld und erzielt bleibende Wirkung in Form von Demotivation. Dominantes Verhalten löst Stress aus, hemmt dadurch Oxytocin und in der Folge davon steigt geschlechterunspezifisch bei einer solchen Führungskraft der Testosteronspiegel. Der Weg zum Alphatier mit all seinen Auswirkungen ist beschritten und es ist mittlerweile neurobiologisch bewiesen, dass Macht – also ein erhöhter Testosteron-Spiegel – das Gehirn verändert und die Folge ist: Macht macht einsam!

Dieser Artikel ist am 15.4.21 beim DMB veröffentlicht worden unter…

https://www.mittelstandsbund.de/themen/arbeit-bildung/vertrauen-in-fuehrung-teil-i-die-biologie-des-vertrauens/

 

Value Leadership jetzt in der digitalen Variante mit E-Learning Modul

VALUE LEADERSHIP – WERTORIENTIERTES FÜHREN    Durchführung DIGITAL 

Das heißt – 5 x 2 Stunden alle 4 Wochen und 1 x 6 Stunden Präsenzworkshop im Juni 2021                = Intensives Training

NEU: ein zusätzliches E-Learning Modul (siehe Beitragsbild), um die Trainingsintensität zwischen den Intervallen hoch zu halten. Mehr Leistung und die mit Frühbucherrabatt bis zum 12. Januar 2021.

Ich freue mich auf jeden Fall auf den 13. Januar 2021! Bleiben Sie gesund.

 

 

 

Neue Termine Pandemie-bedingt für Value Leadership

NEUE TERMINE | NEUE TERMINE | NEUE TERMINE | NEUE TERMINE | NEUE TERMINE | NEUE TERMINE

Wir leben in einer Solidargemeinschaft und jetzt heißt es aufgrund der Pandemie Rücksicht nehmen auf unsere Mitmenschen. Wir nehmen diese Verantwortung ernst und verschieben unsere Seminarreihe auf Januar 2021. Am 15. Dezember werden wir dann entscheiden, ob wir VALUE LEADERSHIP – wertorientiertes Führen in einer Präsenzform durchführen oder im digitalen Format mit Präsenzabschlußworkshop und zusätzlichem E-Learning-Modul. Ich freue mich auf jeden Fall auf den 13. Januar 2021! Bleiben Sie gesund.

VALUE LEADERSHIP – WERTORIENTIERTES FÜHREN

Termine: 13.01.21 | 10.02.21 | 10.03.21 | 07.04.21 | 05.05.21 und ggf. 02.06.21

* Hinweis: Im Fall von Corona Beschränkungsmaßnahmen

Für den Fall der anhaltenden Pandemiebeschränkungen wird der Kurs an den gleichen Terminen in einer digitalen Variante durchgeführt. Die einzelnen Sessions werden auf 2h Stunden verkürzt und zusätzlich wird es einen 6h Abschlussworkshop am Ende des Kurses (02.06.2021 ab 14.00 Uhr) als Präsenzveranstaltung incl. Abendessen geben, sowie ein zusätzliches E-Learning Modul, um den Wissenstransfer und die Trainingsintensität weiter zu erhöhen. 

Kooperation mit der FIR RWTH Aachen und dem STARTPLATZ

Ich bin sehr stolz, die Zusammenarbeit mit unserer Elite Universität
FIR RWTH Aachen               
und dem STARTPLATZ         
bekannt zu geben. Unser gemeinsames Projekt:

Value Leadership – wertorientiertes Führen

In dieser After-Work-Weiterbildung stellen sich digital-strategische Führungsinhalte (Inhalte des FIR) und kommunikativ-inspirative Führungsthemen (Inhalte NeuroLeadership PizF) als perfekte Symbiose dar. Der STARTPLATZ als Treffpunkt der rheinischen Gründerszene und Ökosystem für Innovation ist für die Durchführung die ideale Plattform.

Das Konzept
„”Value Leadership“ – wertorientiertes Führen ist ausgerichtet an den digital-strategischen Erfordernissen einer Unternehmung durch Weiterentwicklung der eigenen Führungs-Skills, um auch Mitarbeiter für diesen Prozess begeistern zu können. Der Kurs beinhaltet 5 Abendtermine à 3 Stunden, jeweils im monatlichen Rhythmus und richtet sich ausschließlich an Führungskräfte aus der Region zur strategischen Unternehmensführung. In interaktiven Teamübungen und Workshops in kleinen Gruppen entwickeln die Teilnehmer so Ihr Führungsprofil weiter, stärken Ihren individuellen Führungsstil und profitieren vom Praxisbezug, insbesondere im Erfahrungsaustausch mit anderen Teilnehmern.

Mehr erfahren: STARTPLATZ    oder PizF

 

Willy ist da!

Ich freue mich heute bekannt zu geben, dass wir einen neuen Partner aus der Schweiz für das Institut gewinnen konnten:

Willy A. Suter, Lengnau…

…hat viele Jahre als Business Manager in führenden Konzernen der IT- und High-Tech-Branche gearbeitet und ist heute als internationaler Trainer und Berater tätig. Digital-strategische Führung aus der persönlichen Praxis ist sein Spezialgebiet und ergänzt den kommunikativ-inspirierenden Führungsansatz des Institutes perfekt zum NeuroLeadership.

Herzlich Willkommen im Team!

Kooperation mit Limpala

Micha und Malina:

Frank überzeugt durch zwei wesentliche Merkmale: Erfahrung und die herausragende Verschmelzung aus Theorie und Praxis. Nach 35 Jahren im Management in der Finanzindustrie verbindet er schlagkräftiges Wissen mit seiner Leidenschaft: Neurowissenschaften. Das macht ihn für uns zu einem inspirierenden Gefährten.

Frank:

Micha und Malina sind mit ihrem Business in der Welt zu Hause und leben Remote Work. Als „digitale Nomaden“ geben sie Ihr Wissen mit einem Methodenmix von Multimedialem Lernen bis 24/7 Support weiter, was eine perfekte Ergänzung zu unseren Angeboten ist. Uns verbinden gemeinsame Werte, Leidenschaft und das Ziel, die Welt zu einem besseren Ort zu machen.

Wir freuen uns auf eine spannende Zukunft voller gemeinsamer Projekte!

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