Nicht geschimpft ist genug gelobt! – Anerkennung und Lob

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Das ABC der Führung

Teil V: Anerkennung und Lob
Nicht geschimpft ist genug gelobt wird dem ein oder anderen bekannt sein. Führungskräfte in Deutschland neigen dazu, lieber den Finger in die Wunde zu legen und auf Fehlersuche zu gehen, als dass Anerkennung oder ein Lob über ihre Lippen kommt. Ärztlicher Befund: Lobwüste?

Bedeutung:
Anerkennung bezogen auf eine Arbeitssituation bedeutet, dass eine Führungskraft gegenüber seinem Mitarbeiter etwas gutheißt. Das kann in Form eines Lobes erfolgen, also verbal oder auch durch andere Ausdrucksmittel. Ein Lob ist die gebräuchlichste Form einer Anerkennung und beinhaltet lern- und motivations- psychologische Aspekte.
Abgrenzung:
Eng verwandt mit der Anerkennung ist der Begriff der Wertschätzung. Sie bezieht sich mehr auf die Person als solches, wobei die Bewertung, die zur Wertschätzung einer Person führt, natürlich auf Erleben von Handlungen und Ereignissen dieser Person beruht.

WIE anerkennt oder lobt eine Führungsraft in der Praxis?
Zunächst ist es wichtig eine überdurchschnittliche Leistung zu erkennen, sozusagen einen Mitarbeiter dabei erwischen und aktiv ansprechen. Anerkennung und Lob wirken als Verhaltensverstärker, geben dem Mitarbeiter Orientierung und fördern sein Selbstwertgefühl, was häufig zu Leistungssteigerungen führt. Meine Erfahrung ist, dass gute Leistungen zu Anerkennung führen und Anerkennung wiederum zu guten Leistungen anspornt. Ein Lob in der Form einer Ich-Botschaft ist besonders kraftvoll und entwickelt nachhaltige Wirkung, wobei darauf zu achten ist, dass es typgerecht und zum Mitarbeiter als Individuum gesendet wird.

Praxistipp: 
1. Loben sie sofort und typgerecht (wenn sie den Mitarbeiter erwischen)
2. Seien sie konkret und erklären, was genau ihnen gefallen hat
3. Drücken sie ihre Freude darüber aus
4. Machen sie eine Pause, damit ihr Mitarbeiter das Lob nachfühlen kann
5. Berühren sie (authentisch) den Mitarbeiter (Hand geben, am Arm anfassen etc.)

Wer sich mit dem Thema Anwendung von Lob und Anerkennung in der Praxis näher beschäftigen möchte, der lese das Buch  von Blanchard u. Johnson, in dem der Umgang u.a. mit dem 1-Minuten-Lob vorgestellt wird.

Risiken und Nebenwirkungen:
Probieren geht über Studieren. Verhaltensveränderungen brauchen Zeit, nicht nur bei der Führungskraft, sondern auch beim Mitarbeiter. Wichtig dabei: authentisch bleiben!

No-Gos:
1. Der Spruch: „Nicht geschimpft ist genug gelobt“ gehört in die Mülltonne!
2. Gegen Anerkennung und Lob kann man sich nicht wehren und deshalb ist das kein Instrument zur Manipulation von Menschen! Ein Mitarbeiter spürt das mit der Zeit und Manipulation ruft in vielen Fällen Spätfolgen in der Psyche hervor.

Fazit: Weg mit der Fehler-Such-Brille und tauschen gegen die wohlgemeinte Lob-Such-Brille, damit Mitarbeiter auch morgen noch gerne zur Arbeit kommen.

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm‘ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

Motivation – Aktion – Lektion

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Führen mit dem Modell der Triagilität

Teil IV: Aktion – Handlungsorientierte Führung
Die letzten beiden Teile haben sich mit der persönlichen Zufriedenheit eines Mitarbeiters anhand seiner Grundbedürfnisse und der wechselseitigen Beziehung Führungskraft/Mitarbeiter beschäftigt. In Teil vier geht es nun um die Handlungsorientierte Führung, also die eigentliche Tätigkeit am Arbeitsplatz. Hierfür ist ein Blick auf die Definition von Führung (nach Wunderer) hilfreich:

Definition:

Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.

Das Beitragsbild zeigt einen Pfeil, der in Richtung des Ziels verläuft, was wiederum geleitet wird durch eine Vision, die in dieser Zeit digitale Elemente enthalten sollte. Ein zweiter Aspekt zum Thema Ziele ist die Orientierung, denn, wenn man nicht weiß, wo man hinwill, dann kann man nicht ankommen! Die zwei langen Seiten des Pfeiles sollen imaginäre Grenzen darstellen, die für die tägliche Arbeit wichtig sind, um Orientierung zu geben. Je nach Reifegrad des Mitarbeiters können das z.B. bei einem sehr jungen Kollegen sehr enge Grenzen sein, aber auch sehr weite bei einem sehr Erfahrenen.
Aus Sicht einer Führungskraft ist Verbindlichkeit in den Vereinbarungen mit dem Mitarbeiter wichtig. Ebenso benötigen beide ein hohes Maß an Disziplin in deren täglichen Umsetzung, die, je intensiver gelebt, die Konfliktbereitschaft eines Vorgesetzten auf die Probe stellt. Aber genau das macht eine gute Führungskraft aus. Der Mitarbeiter muss die Verantwortung für seine eigene Motivation annehmen. Durch die Motivation kommt die Leistungsbereitschaft –also das Wollen- und die Leistungsfähigkeit –das Können– zum Ausdruck, womit der Startschuss für den immer wiederkehrenden Prozess

Handlung – Lernen – Feedback – Handlung…

gegeben ist. Je besser dieses Zusammenspiel im Team und mit dem Vorgesetzten funktioniert, desto fruchtbarer ist die Lernkultur und damit auch das Ergebnis. Wenn dem Team oder dem Einzelnen herausfordernde Aufgaben übertragen werden, Freiraum für Kreativität zugestanden wird und Ausprobieren zu Misserfolgen führen darf, ja sogar Grundlage für Erfolg darstellt, dann basiert die Handlungsorientierte Führung auf einer optimalen Leistungs- und Lernkultur.

Praxistipp:
Prüfen sie die Lern- und Leistungskultur in ihrem Team oder ihrer Organisation. Dabei versetzen sie sich in die Rollen Mitarbeiter und Führungskraft und beantworten Fragen wie
• Ist der Mitarbeiter leistungsbereit?
• Hat der Mitarbeiter Freude am Lernen?
• Stellen sie dem Mitarbeiter herausfordernde Aufgaben?
• Geben sie dem Mitarbeiter positives und vor allem negatives Feedback?
• usw.
Zum Schluss diskutieren sie ihre Eindrücke mit den Teammitgliedern. Das könnte spannend werden😊 und die Grundlage für eine neue Lernkultur werden.

Aktuelle Studien von Deloitte oder Hays belegen, lebenslanges Lernen wird zum Erfolgsfaktor für Organisationen, allerdings müssen die Vorgesetzen ihre Rolle als LernCoach intensiver leben, damit aus der Aktion und den Lehren daraus eine Lektion wird, um die Vision zur Realität werden zu lassen.

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm‘ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

Beziehung – Mitarbeiterorientierte Führung

Führen mit dem Modell der Triagilität

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Teil III: Beziehung – Mitarbeiterorientierte Führung
Fußballweltmeisterschaft 2014: ein Team, ein Wille und ein Ziel: Weltmeister zu werden! Wir wissen es alle, Jogi hat es mit seinen Mannen geschafft. Die Jungs zeigten gemeinsam Höchstleistung im Team und volle Identifikation! Nur so ist Spitzenleistung möglich. Nun ist eine solche Leistung nicht so einfach reproduzierbar, wie wir an der WM 2018 feststellen konnten. Das ist die Lehre aus dem Fußball und natürlich kann man dieses Fazit auch auf die Realität der täglichen Führungsarbeit in Unternehmen übertragen!

Um mit einem Team Höchstleistung zu erreichen, bedarf es einiger wichtiger Schritte, die nacheinander, Stufe für Stufe, erklommen werden müssen. Dabei liegt die aktive Rolle immer bei der Führungskraft, die sich im Rahmen seiner Fürsorge (siehe Beitragsbild erste Stufe) zum Beispiel für einen gesundheitsfördernden Arbeitsplatz eines Mitarbeiters einsetzt und echtes Interesse am Menschen zeigt. Gerade als neue Führungskraft legen diese Verhaltensweisen schnell die Grundlage für die Akzeptanz als neuer Chef.

Praxistipp:
Führen sie Gesundheitstage, zum Beispiel gemeinsam mit einer Krankenkasse oder einem privaten Anbieter für Physiotherapie und Rehabilitation, durch. Vielleicht können sie dabei persönliche Erfahrungen an ihre Mitarbeiter weitergeben.

In der zweiten Stufe (siehe Beitragsbild) geht es um Spaß und Freude an und mit der Arbeit, vor allem gemeinsam mit den Kollegen und bestenfalls auch mit der Führungskraft. Diese Stufe zielt auf die Beziehung zum einzelnen Mitarbeiter ab und spricht somit das Bauchgefühl an. Je besser das Verhältnis der Führungskraft zu jedem einzelnen Teammitglied ist, desto schneller bildet sich ein Teamgeist.

Die dritte Stufe zu erreichen ist schon eine anspruchsvolle Leistung, denn Vertrauen zu schaffen ist nur noch bedingt beeinflussbar. Im Idealfall wird Vertrauen mit Gegenvertrauen honoriert und so eine positive Vertrauensspirale in Gang gesetzt. Werte, sowohl persönliche als auch die des Unternehmens, müssen erlebbar sein, und so wird aus der riskanten Vorleistung Vertrauen eine Chance auf Loyalität seitens des Mitarbeiters. Allerdings werden, unabhängig von deren Anzahl, nicht alle Kollegen der Führungskraft vertrauen, egal was sie tut oder lässt. Die zahlreichen Berichterstattungen in den Medien über einen Werteverfall auch bei Personen des öffentlichen Lebens zeugen davon.

Der letzte Schritt zur Höchstleistung, Stufe vier, beinhaltet die Rolle der Führungskraft als Vorbild. In Zeiten immer flacher werdender Hierarchien gilt es, den Standesdünkel hinten an zu stellen und die Rolle des Chefs durch anpacken, mitmachen und vormachen eher teamorientiert zu gestalten. In seiner Vorbildrolle digital zu sein, versteht sich in Zeiten des besonders schnellen Wandels von alleine. Wenn also der Mitarbeiter die Stufen Akzeptanz, Teamgeist und Loyalität erklommen hat, dann ist der Weg zur Identifikation mit der Führungskraft frei. Vielleicht gelingt ja noch eine Prise Sinngebung, dann könnte aus dem Beruf sogar Berufung für einzelne Mitarbeiter werden.

Praxistipp:
Reflektieren sie in einer ruhigen Stunde, auf welcher Stufe sie mit jedem einzelnen Mitarbeiter stehen. Wechseln sie zur Mitarbeitersicht und nehmen sie die gleiche Einschätzung vor, um dann aus den Erkenntnissen einen Aktionsplan für weitere Schritte abzuleiten. Ein Gespräch über die gemeinsame Beziehung kann ebenso eine gute Idee sein.

Faktor Zeit: das Erklimmen jeder einzelnen Stufe braucht Zeit. Heute neue Führungskraft und morgen habe ich das Vertrauen des Mitarbeiters funktioniert bei uns Menschen nun mal nicht.

Aber Vorsicht: Egal auf welcher Stufe sie oder die Mitarbeiter sich gerade befinden, die Treppe herunter geht in Sekundenschnelle.

Also Hand auf´s Herz:
Wie ist ihre Beziehung zu ihren Mitarbeitern?

Soweit genug für heute, denn…

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Heute ist nicht alle Tage. Ich komm‘ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

Ohne Moos nix los!

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Führen mit dem Modell der Triagilität

Teil II: Mitarbeiter – Grundbedürfnisse
Es ist eine alte Erkenntnis: ohne Moos nix los! Geld ist für unser Leben in Mitteleuropa überlebenswichtig, dennoch zählt es nicht zu den Grundbedürfnissen, sondern ist ein zugegeben notwendiger Hygienefaktor (unter Hygienefaktoren versteht man die Faktoren, welche bei positiver Ausprägung die Entstehung von Unzufriedenheit verhindern, aber nicht zur Zufriedenheit beitragen, z.B. Geld).

Natürlich möchte ein Arbeitgeber bei diesem Tausch, Geld gegen Arbeit, dass der einzelne Mitarbeiter zufrieden ist, damit er seine volle Arbeitsleistung erbringt. Aus Mitarbeitersicht fällt das Einlösen dieses Handels dann besonders leicht, wenn er oder sie sich am Arbeitsplatz pudelwohl fühlt, was natürlich mit an der Erfüllung oder Nicht-Erfüllung der Bedürfnisse liegt. Ist der Bedarf nach Zugehörigkeit, Freude an der Arbeit, Anerkennung, Sicherheit und Orientierung (siehe Beitragsbild) gestillt, geht es dem Menschen in der Regel gut! Und wenn nicht? …

Ein Bedürfnis wird in der Psychologie als Motiv beschrieben, das wiederum Motor für Energie ist, die wir als Treibstoff für unsere Handlungen brauchen, damit wir zu unserer zielorientierten Leistungserbringung in der Lage sind. Insofern ist der Blick einer Führungskraft auf seinen Mitarbeiter mit seinen Wohlfühlfaktoren die logische Folge. Aber wie lässt sich ermitteln, ob die Bedürfnisse erfüllt werden? Die Lösung dazu sind zwei Fragebögen, die jeweils vier Fragen zu jedem Grundbedürfnis in Unterscheidung nach WUNSCH – erster Fragebogen – und WIRKLICHKEIT – zweiter Fragebogen – enthalten.

In der grafischen Darstellung eines realen Ergebnisses (siehe Abbildung) dieser zwei Fragebögen in Form von zwei übereinander gelegten Fünfecken (WUNSCH/WIRKLICHKEIT) erkennt die Führungskraft auf einen Blick, wo Wunsch und Wirklichkeit getrennte Wege gehen, was die ideale Voraussetzung für weitere Fragen ist, vorausgesetzt der Mitarbeiter antwortet offen und ehrlich.
Praxistipp:
Führen sie ein Mitarbeitergespräch zu den fünf Themen (siehe Beitragsbild), idealerweise mit den Frage- und Auswertungsbögen, und freuen sie sich auf ein gutes und vielleicht vertrauensvolles Gespräch und seien sie auf Überraschungen vorbereitet.

Aus einem solchen Gespräch ergeben sich eine Reihe von Vorteilen für beide Beteiligte:

• Mitarbeiter und Führungskraft bauen untereinander eine noch vertrauensvollere Beziehung auf, was die emotionale Bindung verstärkt und wiederum positive Auswirkungen auf das Zugehörigkeitsgefühl hat. Der Mitarbeiter wird in der Regel eine höhere Loyalität und Identifikation zur Führungskraft empfinden
• Die Führungskraft zeigt dem Mitarbeiter gegenüber Interesse an seiner Person und dadurch Wertschätzung
• Aus dem Abgleich des Eigenbildes/Fremdbildes zu den Grundbedürfnissen ergibt sich die Chance zur Erhöhung der Zufriedenheit des Mitarbeiters

Wenn sich die gemeinsame Konversation zwischen Plauderei und Offenbarung bewegt hat und alle mit dem Verlauf zufrieden sind, dann ist Zeit für die Frage zu Ohne Moos nix los: „Wie zufrieden sind sie mit ihrem Gehalt?“. In der Regel fällt die Bewertung nach der Zufriedenheit nicht gut aus, kann aber auch zu positiven Überraschungen führen. Im ersteren Fall hatte ich bei meinen Führungskräften häufig das Gefühl, das Aussprechen der Unzufriedenheit macht schon wieder ein Stück Zufriedenheit aus. Wie heißt es doch so schön: Versuch macht klug!

Soweit genug für heute, denn…

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Ihr
Frank Uffmann

Führung emotional und digital, das ist genial. Sie haben die Qual der Wahl…

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Führen mit dem Modell der Triagilität

Teil I: Das Modell
Sie suchen einen neuen Impuls für Ihre Führung, um den veränderten Rahmenbedingungen im Kontext Mitarbeiter / Führungskraft Rechnung zu tragen? Hier ist er!

In diesem Artikel stelle ich das Modell der Triagilität vor, in dem ich von der Bedürfnispyramide von A. Maslow und vom Aktivmodell (aus dem Neuroleadership) von Peters/Ghadiri die besten Gedanken vereine. Dabei übertrage ich die Anschauung der Grundbedürfnisse von Maslow auf eine Arbeitssituation. Das Ergebnis ist: Triagilität!

Der steigende Grad der Digitalisierung verändert zunehmend das Leben eines einzelnen Menschen, sowie das Leben unserer Gesellschaft insgesamt und nimmt so immer größeren Einfluss auf unseren Tagesablauf. Das gilt für unser aller Privatleben, aber umso mehr für die Arbeitswelt. Neue Herausforderungen brauchen neue Lösungswege und die gelebte Führungskultur in Deutschland wird den aktuellen Veränderun-gen durch die Digitalisierung nicht mehr gerecht. Hier kommt mein Angebot eines praxiserprobten Führungsmodells.

Bedeutung/Definition:
Triagilität setzt sich aus den Worten Tri (drei) und Agilität*1 zusammen. Triagilität bedeutet, sich flexibel, proaktiv und antizipativ in der Führung zu verhalten.

Im Beitragsbild sehen Sie die drei Parameter Mitarbeiter (Grundbedürfnisse), Beziehung (Mitarbeiterorientierte Führung) und Aktion (Handlungsorientierte Führung) gleichberechtigt in Zeit und Bedeutung nebeneinanderstehen. Eine Führungskraft muss in Zukunft gleichermaßen die Bedürfnisse eines Mitarbeiters berücksichtigen, Identifikation mit dem Team und der Organisation schaffen und mit den Kollegen gemeinsam und erfolgreich Ziele erreichen. Die Komplexität einer Führungsaufgabe nimmt deutlich zu und erfordert zwei neue Führungsrollen, die es bisher so nicht gab:

1. den LernCoach*² , der das Lernen organisiert und begleitet
2. den LeaderTeacher*³ , der seine Mitarbeiter selbst unterrichtet,

um seine Vorbildrolle zu stärken und seine Mitarbeiter bei der persönlichen Weiterentwicklung zu fördern.
In der Führungsrolle als LernCoach ist man Captain und Trainer und dadurch Entwicklungsbegleiter einzelner Mitarbeiter oder ganzer Teams, wobei durch die Nähe zum Mitarbeiter Defizite und Ressourcen erkannt und Lernfelder gemeinsam definiert werden. Die Führungskraft begleitet als Organisator die Durchführung der defi-nierten Maßnahmen und misst den Lernerfolg an der nachhaltigen Umsetzung der neu erworbenen Fähigkeiten in der Praxis.

Der LeaderTeacher gibt sein persönliches Fach- und/oder Führungswissen an seine ihm direkt unterstellten Mitarbeiter weiter und trägt so zu deren Weiterentwicklung bei. Die Ausbildung erfolgt in Form eines Frontalunterrichtes in kleinen Gruppen mit Impulsen aus der Trainerrolle. Beide Führungsrollen zahlen auf die neue Währung für Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiter im Unternehmen zu halten ein: Weiterentwicklung von Menschen. Dabei stellt das Modell der Triagilität die Arbeitsgrundlage dar.

Lernen wird der Erfolgsfaktor für Organisationen in der Zukunft sein und Unternehmen sind gut beraten, ihre Führungskräfte auf obige neue Führungsrollen vorzubereiten. Im Tempo der zunehmenden Digitalisierung steigt die Weiterbildungserfordernis an Mitarbeiter, die, wie Deloitte*4 untersucht hat, von sich heraus keine Notwendigkeit für Weiterbildung erkennen (57% der Teilnehmer), weil niemand den Mitarbeitern sagt, was sie lernen sollen und sie nicht von ihrem Arbeitsumfeld unterstützt werden.

Fazit: Die Anforderung für lebenslanges Lernen ist größer denn je, allerdings müssen Unternehmen zuerst die Einsicht und Bereitschaft ihrer Führungskräfte für eine aktive Umsetzung obiger Führungsrollen schaffen!

Die folgenden wöchentlichen Artikel werden detailliert auf die im Bild erkennbaren Dreiecke Mitarbeiter / Beziehung / Aktion eingehen und
einen Praxistipp – aus der Praxis, für die Praxis – mit beinhalten.

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
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Ihr
Frank Uffmann

*1        Anpassung eines Unternehmens (Managements) an seine Umwelt, möglichst schnell, innovativ und antizipativ zu agieren

*²+³   Vgl. Uffmann (2018), Führungspraxis S. 144

*4       Vgl. C. Püttner, 15.01.2019 CIO, Artikel Mitarbeiter ignorieren digitalen Change

Vom BabyBoomer zum SilverLiner oder 60 ist das neue 40

Lesezeit: 3 Minuten
Viele Frauen haben damit ein Problem, viele Männer auch! Wenn ich mich in meinem Freundes- und Bekanntenkreis bei denjenigen umhöre, die die Schwelle schon überschritten haben, dann scheint der Tag der Götterdämmerung und des sechzigsten Geburtstages ein und derselbe zu sein. Zitate: „Ich habe mich den ganzen Tag eingeschlossen und nur geweint“ oder „Mit sechzig ist man als Frau für Männer doch unsichtbar“ und „Ab jetzt reden alle nur noch über Krankheiten“ und das Schlimmste überhaupt „Im Bus ist ein junges Mädchen aufgestanden und hat mir ihren Platz angeboten“☹. Wir BabyBoomer sind nicht glücklich damit, jetzt schon zum alten Eisen sortiert zu werden und sich auch noch so zu fühlen.
Auf Seminaren war ich häufig der jüngste Teilnehmer, selbst mit Anfang vierzig war das noch so, zumindest in meiner heutigen Erinnerung. Dann kippte das langsam zu meinen Ungunsten, ohne, dass ich das bewusst wahrnahm und am Ende war ich keine fünfzig Jahre alt und der „alte Sack“ im Seminar. Es kam beruflich aber noch dicker! Ich kann mich genau an den Tag und die Situation erinnern, als mein damaliger Chef Chef mir sagte „Sie sind mir zu alt für einen weiteren Karriereschritt“. Rumms!! Ich war damals 46 Jahre alt, ebenso alt wie mein Gegenüber. In diesem Moment wusste ich zum ersten Mal, wie sich Älterwerden anfühlt. Einfach Scheiße!
Zum Thema älter werden hatte ich immer Bilder vom Film Dinner for One oder Der 90. Geburtstag von Miss Sophie vor meinem inneren Auge, wenn Sie ihren Geburtstag mit den bereits verstorbenen Freunden feiert.
Heute, viele Jahre später, klopfe ich an die Tür zu meinem sechzigsten Geburtstag. Meine Gästeliste liegt schon ausgefüllt in der Schublade, ich trage beigefarbene Gesundheitsschuhe und freue mich auf meine Lebensphase zwischen gepflegt aussehen und gepflegt werden, obwohl mich der Gedanke, die erste Generation mit einer Handyhalterung am Rollator zu sein, nicht gerade tröstet.
HALLO, die 60iger sind die neuen 40iger – schon gehört? Zugegeben, vielleicht fühle ich mich nicht mehr ganz so an, aber meine Frau hat bisher nichts gesagt. Gut, ich habe auch nicht gefragt!
Im Ernst: W I R sind heute die SilverLiner, aufgewachsen ohne Krieg und im Wohlstand und in vielen Fällen mit mehr als nur einem Notgroschen auf der Seite. W I R damaligen BabyBoomer halten uns im McFit, FitX oder im Lady Fitness beim Spinning, Beine-Bauch-Po und Krafttraining fit, was uns körperlich zu Gute kommt. Laut Statista (2018) haben 51 % der Senioren in den letzten drei Monaten einen Computer benutzt, also W I R wissen alle, das ein Browser nicht zum Duschen ist, folglich erwartet uns eine tolle Zukunft! Also liebe SilverLiner, W I R sind die neuen 40iger. Macht was ´draus…

Nun beschäftige ich mich beruflich mit den Inhalten Kommunikation, Führung und Management, was die Frage nach dem Bezug zum SiverLiner aufwirft. Ständig lese ich in den Medien, dass wir nicht mehr so leistungsfähig sein sollen. Wer schreibt das? W I R SilverLiner jedenfalls nicht, denn wir wissen, was in uns steckt. Wir 60iger sind die neuen 40iger mit dem Vorteil der Erfahrung eines sechzigjährigen. Audi hat das schon 2007 erkannt und die Produktion des R8 im Werk Neckarsulm in die Hände der SilverLiner gelegt. Also mein Aufruf an alle HR-Verantwortlichen: Statt mal wieder einige Waggons auf das Abstellgleis zu stellen, lieber dem Wissen und der Erfahrung den Vorzug gegenüber dem Tempo geben!
Ihr
Frank Uffmann

Heute schon fremdgeschämt?

Lesezeit 4 Minuten

Auf dem Düsseldorfer Wirtschaftskongress vor zwei Wochen unterhielt ich mich unter anderem mit Helmut Muthers (Initiative Bundesverband 50 +) über den sich in aller Munde befindlichen Dieselskandal. Meine Gesprächspartner und ich waren uns in der ethischen Bewertung einig, als Herr Muthers zu berichten wusste, dass sich Mitarbeiter von VW für den Dieselskandal schämen und plötzlich war der Gedanke für diesen Artikel geboren. Wann haben Sie sich das letzte Mal fremdgeschämt?

Ich:
• als ich im Oktober dieses Jahres im Urlaub die Selbsthinrichtung unserer Politiker um die Migrationspolitik erfolglos unseren europäischen Mitwanderern zu erläutern versuchte …
• als am 19. Oktober anno Domini mein Lieblingsfußballverein diese sehr merk – würdige Pressekonferenz abhielt, was zur Verbannung meiner geliebten Lederhose in die hinterste Ecke meines Schrankes führte…
• als für das Sommermärchen 2018 mein Bierfass für das Achtelfinalspiel unserer National – Mann – schaft noch nicht einmal gekühlt war, bevor die Räuberpistole die Kugel durch das Fass trieb und zur Ballerbrühe degradierte, ob der Leistung und Einstellung unseres Dreamteams…
• als ich auf die Heckklappe meines Dieselfahrzeuges schaute und das Gütesiegel Made in Germany zum Label ohne Wert mutierte…

Ich kann mich an keine Akkumulation dieser Vielzahl an selbst erlebten Peinlichkeiten erinnern… bis auf die vielen gelesenen und gesehenen Geschehnisse rund um Donald Trump. Gut, weder schäme ich mich für ihn, noch empfinde ich Fremdscham, wohl eher Schadenfreude nach dem Motto, jedes Land bekommt den Präsidenten, den es wählt (oder sitzen wir aus politischer Sicht betrachtet selbst im Glashaus? 😊).

Aber warum liegt das Gefühl der Schadenfreude so nahe beim Gefühl der Scham? Krach von der Philipps-Universität Marburg erläutert das folgendermaßen: Anders als die Basisemotionen wie etwa Angst, Wut oder Traurigkeit gehört Schamgefühl zu den im Laufe des Lebens entwickelten sozialen Emotionen, wie beispielsweise Schuld, Stolz oder Eifersucht. Nun benötigt der Mensch Empathie und Identifikation als Voraussetzung für das Fremdschämen. Fehlen diese Ingredienzien, so entsteht das artverwandte Gefühl der Schadenfreude. Dabei wird eine Normverletzung ebenfalls wahrgenommen, aber eine belohnende Komponente greift Platz und der witzige Aspekt des Ganzen gewinnt Überhand.

Komplexe Sache mit dem Fremdschämen! Im Laufe unseres Lebens entwickeln wir also unseren moralischen Kompass, der uns Verstöße meldet und auch besonders gute Erfüllungen dieser sozialen Norm. Fremdschämen funktioniert aber nur, weil unser Gehirn, und dort sogenannte Spiegelneuronen, nicht sofort unterscheiden kann, ob wir etwas selbst erleben oder nur beobachten und somit nachahmen. Dabei gilt, je höher die Empathie im Erlebnis, desto größer auch die Fremdscham und die kann tatsächlich körperliche Schmerzen bei uns auslösen…Also mit körperlichen Schmerzen kenne ich mich in diesem Jahr aus😊.

Nun beschäftige ich mich beruflich mit den Inhalten Kommunikation, Führung und Management, was die Frage nach dem Bezug zu Fremdschämen aufwirft. Antwort oder besser Gegenfrage: Haben Sie sich schon einmal für Ihren Arbeitgeber fremdgeschämt? Ich schon, und zwar in der Aufgabe als Führungskraft und Manager. Ich weiß, wie sich das anfühlt und natürlich hat das sehr viel mit Führung zu tun, denn dieses Gefühl wird verursacht durch Taten und Handlungen von Führungskräften/Managern aus eben diesem Unternehmen, in der Regel dem Top-Management. Aber auch Unterlassungen, wie z. B. nicht einzuschreiten, wenn der moralische Kodex einer, mehrerer Mitarbeiter oder gar einer ganzen Belegschaft verletzt wird, kann eine Folge davon sein. Allerdings findet in der Folge, sozusagen automatisch, eine Neujustierung des Unternehmensmagnetfeldes aller Mitarbeiter – just in time – statt.

Also: Wie steht´s, heute schon fremdgeschämt?

Ihr
Frank Uffmann

PS: Schön, das Sie bis hier durchgehalten haben. Danke dafür!
Also hat der Artikel Ihnen womöglich gefallen. Dann senden Sie freundlicherweise den Link an Freunde und Bekannte.

Neugierig auf mehr Beiträge? Meine aktuellen Artikel finden Sie in meinem Blog.
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Zusammenarbeit zwischen unserem Institut und dem DFK

Erste Zusammenarbeit mit dem Verband der Führungskräfte, DFK.

Thema: Work-Life-Balance … zu sehen auf YouTube.

Führungspraxis ist veröffentlicht – als Buch oder eBook!

Neun Jahre lernen, ausprobieren, Feedback einholen, verbessern, neu testen, Feedback einholen, letzten Schliff anlegen, Modell entwerfen, schreiben und Projekt abgeschlossen:

Es ist vollbracht: aus der Praxis für die Praxis!

Artikel in der Zeitschrift PERSPEKTIVEN 1-2/2018 Führung und Management

Zum Artikel: DIGITALISIERUNG BEDEUTET Lebenslanges Lernen , VOR ALLEM FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE

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