Das EkKo-Modell – Der Grad der Ehrlichkeit in einem Team

Es gibt ihn, den Grad der Ehrlichkeit zwischen einem Minimum an Ehrlichkeit und dem Grad der Ehrlichkeit, der beim Überschreiten zur Dummheit wird. Viele Menschen haben das schon erlebt, sei es im privaten Umfeld oder auch im beruflichen Kontext. Aber wie steht es mit dem Grad an Ehrlichkeit in einem Team, dass gemeinsam erfolgreich sein will?

Der Grad der Ehrlichkeit jedes einzelnen Teammitgliedes wird bestimmt durch dessen Einstellung/Haltung und dessen Motive, wobei in der Kommunikation mit anderen Teammitgliedern der Grad an Ehrlichkeit zum Ausdruck kommt. Ein Mensch in einer Opferhaltung, Schuld sind immer die anderen, legt dabei einen anderen Grad an Ehrlichkeit – UN-EHRLICHKEIT – an den Tag, als beispielsweise der Gewinnertyp, ich bin der Beste, mit einer –Bedingten EHRLICHKEIT -. Machtmenschen wiederum fallen durch wenig Empathie und in ihrer Wortwahl und den begleitenden paralinguistischen Phänomenen auf, wobei der Grad der EHRLICHKEIT oftmals respektlos wird und Entscheidungen, ehrlich aber einsam, gefällt werden. Bei Teammitgliedern mit einem hohen Leistungsanspruch, die weder Macht- noch Gewinnstreben in sich tragen, sondern den gemeinschaftlichen Erfolg in den Mittelpunkt ihrer Arbeit stellen, ehrlich und gemeinsam, ist – Unbedingte EHRLICHKEIT – die Grundlage für ehrliches Feedback und Weiterentwicklung, sowohl persönlich als auch im Team.

In einem Managementteam findet man vorzugsweise die Typen der Bedingten Ehrlichkeit und Ehrlichkeit vor, allerdings sollen auch schon mal seltene Exemplare der Unbedingten Ehrlichkeit in einem Managementteam gesichtet worden sein. Menschen in einer Opferhaltung, dem Schaubild nach der Typus Un-Ehrlichkeit, sind eher auf einer operativen Ebene zu finden als auf Managementebene. Wenn das Wunschbild eines Teams in der Unbedingten Ehrlichkeit liegt, dann stellt sich die Frage: Wie komme ich mit dem Team dorthin?

Anwendung: Nach einer Sensibilisierung aller Beteiligten für den Grad der Ehrlichkeit und einer Analyse nach dem EkKo-Modell liegt die Chance in der Weiterentwicklung einzelner oder des gesamten Teams zur Unbedingten Ehrlichkeit. Dabei steht das – W I E – im Mittelpunkt der Umsetzung, damit am Ende eine intrinsisch motivierte Potentialgemeinschaft entsteht.

Die Zukunft in der Führung hat schon begonnen und die Digitalisierung ist der Haupttreiber für die Art und Geschwindigkeit der Kommunikation, die die Grundlage für uns Menschen als soziale Wesen ist. Zurückbleiben werden die Dinosaurier der Führungskräfte, die jede Black Box selbst entschlüsseln wollen, Entscheidungen ehrlich aber einsam treffen, bis deren Verharrungsvermögen zur Gefahr einer Organisation wird. Die gute Nachricht: Die Dinosaurier sind ausgestorben!

Lernen will gelernt sein

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Das ABC der Führung
Teil XVII: Lernen
Imitationslernen und Lernen aus Konsequenzen sind in Unternehmen vielfach die vorherrschende Lernmethode. Beim Imitationslernen beobachtet eine Person das Verhalten einer anderen Person (Modell) und entwickelt aus dieser Beobachtung heraus sein eigenes Verhalten. Eine ebenso verbreitete Art zu lernen ist das Lernen aus Konsequenzen. Arbeitsanweisungen und damit Grenzen haben ihre Berechtigung, allerdings nur, sofern sie nicht in Bürokratie und Überregulierung münden. Ein Überschreiten dieser Grenzen und die daraus folgenden Konsequenzen beschreiben eine Lernsituation aus Strafe bzw. im Gegenteil aus Belohnung. Die aktuelle Hirnforschung hat bewiesen, dass diese Art des Lernens Belohnungs- empfänger und Strafvermeider herangezüchtet, aber keine agilen und kreativen Mitarbeiter. Fazit: Lernen will gelernt sein, gerade in einer Zeit voller Veränderungen…

Bedeutung/Definition:
Als Lernen wird absichtlicher, beiläufiger, individueller oder kollektiver Erwerb von geistigen, körperlichen und sozialen Kenntnissen und Fertigkeiten verstanden. Die Lerntheorie unterscheidet dabei zwei Hauptzweige, den Behaviorismus (beobachtbares Verhalten) und den Kognitivismus (auf Erkenntnis beruhend).

Warum ist Lernen so wichtig?
Lernen bestimmt in zunehmendem Maße die Arbeitsfähigkeit (Employability) des einzelnen Arbeitnehmers und jeder Einzelne muss, anders als in der Vergangenheit, vermehrt die Verantwortung dafür übernehmen. Aber auch für ein Unternehmen ist lernen, sich entwickeln und anpassen in Zeiten schneller Veränderungen überlebenswichtig.

Wie lernt man richtig?
Auf Basis seines persönlichen Lerntyps legt ein Mitarbeiter seine Lernstrategie fest. Idealerweise begleitet dann die Führungskraft in ihren neuen Führungsrollen LernCoach und LeaderTeacher die Weiterbildung seines Mitarbeiters.

Die Führungsrolle des LernCoach vereint Eigenschaften eines Captains, Trainers und Entwicklungsbegleiters für ihre Mitarbeiter oder des ganzen Teams. Dagegen zeichnet sich die Rolle als LeaderTeacher in der Weitergabe von Fach- und Führungswissen an ihre ihm direkt unterstellten Mitarbeiter aus.

Praxistipp:
Bei der Vergabe von Aufgaben in einem Team sollte die Führungskraft darauf achten, dass der Lernstil des Mitarbeiters zur ihm übertragenen Aufgabe passt. Das beflügelt in der Regel die Freude während der Durchführung und das Ergebnis ist oft besser.

Risiken und Nebenwirkungen:
Lernen beinhaltet viele positive Aspekte, die allerdings beim Lernen unter Zwang ihre Wirkung verlieren.

No-Gos:
Aktuelle Studienergebnisse deuten darauf hin, dass es den Mitarbeitern sehr klar ist, dass sie sich weiterbilden müssen, um ihre Arbeitsfähigkeit zu erhalten. Umso erstaunlicher ist die Tatsache, dass sie kaum Eigeninitiative zur Fortbildung ergreifen. Diese alarmierenden Ergebnisse machen klar, wie wichtig die Rolle der Führungskraft als LernCoach in der engen Begleitung seiner Mitarbeiter heute schon ist und morgen immer mehr sein wird.

Der Neurobiologe Professor Dr. G. Hüter bringt es in einem Interview im Juni 2016 auf den Punkt: Wir sind im Trend auf dem Weg weg von mehr Produktivität und hin zu mehr Innovation, denn die Digitalisierung schreitet unaufhaltsam voran. In Zukunft werden Arbeitsplätze durch Maschinen ersetzt und wir müssen uns darauf besinnen, was uns von Maschinen unterscheidet. Das ist Intentionalität und vor allem Kreativität! Lernen wird in Zukunft zunehmend in einem Team stattfinden, um diese Kreativität und Innovation miteinander bzw. aufbauend aufeinander zu erreichen. Hierfür sind neue Lernformen und Einsichten über deren Notwendigkeit vonnöten. Der richtige Zeitpunkt hiermit zu starten ist immer J E T Z T!

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

Lernen neu gedacht: Follow-in!

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Das ABC der Führung
Teil XI: Follow-in
„Niemand sagt jungen Menschen, was sie lernen sollen und das Arbeitsumfeld unterstützt sie nicht oder sie kommen mit der angebotenen Lehrmethode nicht zurecht. Sie trainieren am liebsten on the job (77%) und bearbeiten gern neue Aufgaben in kleinen Gruppen (68%)“. Das sind Ergebnisse aus der Studie Voice of the workforce in europe (Deloitte) mit 15.000 Teilnehmern, veröffentlicht am 15. Januar 2019 von Christiane Pütter. Ein lauter Hilfeschrei!
Ein Blick auf den Schreibtisch, in die Küche oder in die Produktionshallen in Deutschland zeigt, der Fortschritt umgibt uns überall, nur offenbar in der Aus- und Weiterbildung wird der Fluss der Ideen zum Rinnsal. Wie der verdurstende in der Wüste brauchen junge Menschen neue Lehrmethoden, um den Anforderungen unserer Zeit gerecht zu werden. Sie ist neu, sie ist in der Praxis für die Praxis vom Autor und ca. dreißig Teilnehmern entwickelt worden und die sagen: so macht Weiterbildung Spaß. Zeit für eine Innovation durch Follow-in!!

Bedeutung/Definition:
Follow-in kombiniert soziales Lernen in einer kleinen Gruppe von z.B. drei Personen (handlungs- und lösungsorientiert in einer gruppendynamischen Situation) mit einzelnen Impulsen durch einen LeaderTeacher (Führungskraft, die eigene Mitarbeiter ausbildet / unterrichtet) parallel-to-the-job.

In der Praxis hat der LeaderTeacher (die Führungskraft) also zwei Rollen inne, einerseits die des Moderators beim Erfahrungsaustausch unter den Teilnehmern, das kann auch schon mal eine Kollegiale Beratung sein, und andererseits die des Trainers, der Impulse aus seinem Wissensschatz gibt.

Warum ist Follow-in als Lernmethode besonders geeignet?
Die Lernmethode eignet sich gleichzeitig zur Aus- und Weiterbildung und hat durch die Nähe zu den Mitarbeitern positiven Einfluss auf die Beziehung zueinander.

Praxistipp:
Ablauf: Follow-in findet in fünf Blöcken à drei Stunden mit einem zeitlichen Abstand von ca. vier Wochen zwischen jedem Block statt.
Zwischen den Blöcken sind Hausaufgaben (z.B. Bücher lesen) zu machen!
Teilnehmer: jeweils 2 – 4 Teilnehmer (idealerweise drei)
Inhalte: z. B. aus den Themen Kommunikation, Führung und Management
WICHTIG: Vertraulichkeitsvereinbarung
Im ersten Follow-in einer Gruppe gleich am Anfang nochmals den
Gedanken der Freiwilligkeit und Mitarbeiterförderung herausstellen

Risiken und Nebenwirkungen:
Aus meiner Erfahrung sind zwei Dinge bei der Implementierung von Follow-in als Lernmethode besonders wichtig:
• bei der Vorstellung dieser Idee im Team den Sinn der Ausbildung und den Fördergedanken der Mitarbeiter betonen
• die Freiwilligkeit der Weiterbildung (das ist ein Angebot) herausstellen und der Hinweis, dass Inhalte der Blöcke vertraulich sind und keinerlei Relevanz für eine Beurteilung haben

No-Gos:
Drängen oder zwingen sie niemals einen Mitarbeiter Kraft ihrer Position zu dieser Lernform. Schaffen sie lieber Begehrlichkeiten!

Fazit: Junge Menschen wollen lernen und sich weiterbilden, nur immer weniger in den traditionellen Ausbildungsformen. Haben Sie als Führungskraft oder HR-Abteilung Mut für neue Wege, die neue Generation wird es Ihnen danken!

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
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Ihr
Frank Uffmann

Pssstt!
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Motivation – Aktion – Lektion

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Führen mit dem Modell der Triagilität

Teil IV: Aktion – Handlungsorientierte Führung
Die letzten beiden Teile haben sich mit der persönlichen Zufriedenheit eines Mitarbeiters anhand seiner Grundbedürfnisse und der wechselseitigen Beziehung Führungskraft/Mitarbeiter beschäftigt. In Teil vier geht es nun um die Handlungsorientierte Führung, also die eigentliche Tätigkeit am Arbeitsplatz. Hierfür ist ein Blick auf die Definition von Führung (nach Wunderer) hilfreich:

Definition:

Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.

Das Beitragsbild zeigt einen Pfeil, der in Richtung des Ziels verläuft, was wiederum geleitet wird durch eine Vision, die in dieser Zeit digitale Elemente enthalten sollte. Ein zweiter Aspekt zum Thema Ziele ist die Orientierung, denn, wenn man nicht weiß, wo man hinwill, dann kann man nicht ankommen! Die zwei langen Seiten des Pfeiles sollen imaginäre Grenzen darstellen, die für die tägliche Arbeit wichtig sind, um Orientierung zu geben. Je nach Reifegrad des Mitarbeiters können das z.B. bei einem sehr jungen Kollegen sehr enge Grenzen sein, aber auch sehr weite bei einem sehr Erfahrenen.
Aus Sicht einer Führungskraft ist Verbindlichkeit in den Vereinbarungen mit dem Mitarbeiter wichtig. Ebenso benötigen beide ein hohes Maß an Disziplin in deren täglichen Umsetzung, die, je intensiver gelebt, die Konfliktbereitschaft eines Vorgesetzten auf die Probe stellt. Aber genau das macht eine gute Führungskraft aus. Der Mitarbeiter muss die Verantwortung für seine eigene Motivation annehmen. Durch die Motivation kommt die Leistungsbereitschaft –also das Wollen- und die Leistungsfähigkeit –das Können– zum Ausdruck, womit der Startschuss für den immer wiederkehrenden Prozess

Handlung – Lernen – Feedback – Handlung…

gegeben ist. Je besser dieses Zusammenspiel im Team und mit dem Vorgesetzten funktioniert, desto fruchtbarer ist die Lernkultur und damit auch das Ergebnis. Wenn dem Team oder dem Einzelnen herausfordernde Aufgaben übertragen werden, Freiraum für Kreativität zugestanden wird und Ausprobieren zu Misserfolgen führen darf, ja sogar Grundlage für Erfolg darstellt, dann basiert die Handlungsorientierte Führung auf einer optimalen Leistungs- und Lernkultur.

Praxistipp:
Prüfen sie die Lern- und Leistungskultur in ihrem Team oder ihrer Organisation. Dabei versetzen sie sich in die Rollen Mitarbeiter und Führungskraft und beantworten Fragen wie
• Ist der Mitarbeiter leistungsbereit?
• Hat der Mitarbeiter Freude am Lernen?
• Stellen sie dem Mitarbeiter herausfordernde Aufgaben?
• Geben sie dem Mitarbeiter positives und vor allem negatives Feedback?
• usw.
Zum Schluss diskutieren sie ihre Eindrücke mit den Teammitgliedern. Das könnte spannend werden😊 und die Grundlage für eine neue Lernkultur werden.

Aktuelle Studien von Deloitte oder Hays belegen, lebenslanges Lernen wird zum Erfolgsfaktor für Organisationen, allerdings müssen die Vorgesetzen ihre Rolle als LernCoach intensiver leben, damit aus der Aktion und den Lehren daraus eine Lektion wird, um die Vision zur Realität werden zu lassen.

Soweit genug für heute, denn…

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Frank Uffmann

Ohne Moos nix los!

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Führen mit dem Modell der Triagilität

Teil II: Mitarbeiter – Grundbedürfnisse
Es ist eine alte Erkenntnis: ohne Moos nix los! Geld ist für unser Leben in Mitteleuropa überlebenswichtig, dennoch zählt es nicht zu den Grundbedürfnissen, sondern ist ein zugegeben notwendiger Hygienefaktor (unter Hygienefaktoren versteht man die Faktoren, welche bei positiver Ausprägung die Entstehung von Unzufriedenheit verhindern, aber nicht zur Zufriedenheit beitragen, z.B. Geld).

Natürlich möchte ein Arbeitgeber bei diesem Tausch, Geld gegen Arbeit, dass der einzelne Mitarbeiter zufrieden ist, damit er seine volle Arbeitsleistung erbringt. Aus Mitarbeitersicht fällt das Einlösen dieses Handels dann besonders leicht, wenn er oder sie sich am Arbeitsplatz pudelwohl fühlt, was natürlich mit an der Erfüllung oder Nicht-Erfüllung der Bedürfnisse liegt. Ist der Bedarf nach Zugehörigkeit, Freude an der Arbeit, Anerkennung, Sicherheit und Orientierung (siehe Beitragsbild) gestillt, geht es dem Menschen in der Regel gut! Und wenn nicht? …

Ein Bedürfnis wird in der Psychologie als Motiv beschrieben, das wiederum Motor für Energie ist, die wir als Treibstoff für unsere Handlungen brauchen, damit wir zu unserer zielorientierten Leistungserbringung in der Lage sind. Insofern ist der Blick einer Führungskraft auf seinen Mitarbeiter mit seinen Wohlfühlfaktoren die logische Folge. Aber wie lässt sich ermitteln, ob die Bedürfnisse erfüllt werden? Die Lösung dazu sind zwei Fragebögen, die jeweils vier Fragen zu jedem Grundbedürfnis in Unterscheidung nach WUNSCH – erster Fragebogen – und WIRKLICHKEIT – zweiter Fragebogen – enthalten.

In der grafischen Darstellung eines realen Ergebnisses (siehe Abbildung) dieser zwei Fragebögen in Form von zwei übereinander gelegten Fünfecken (WUNSCH/WIRKLICHKEIT) erkennt die Führungskraft auf einen Blick, wo Wunsch und Wirklichkeit getrennte Wege gehen, was die ideale Voraussetzung für weitere Fragen ist, vorausgesetzt der Mitarbeiter antwortet offen und ehrlich.
Praxistipp:
Führen sie ein Mitarbeitergespräch zu den fünf Themen (siehe Beitragsbild), idealerweise mit den Frage- und Auswertungsbögen, und freuen sie sich auf ein gutes und vielleicht vertrauensvolles Gespräch und seien sie auf Überraschungen vorbereitet.

Aus einem solchen Gespräch ergeben sich eine Reihe von Vorteilen für beide Beteiligte:

• Mitarbeiter und Führungskraft bauen untereinander eine noch vertrauensvollere Beziehung auf, was die emotionale Bindung verstärkt und wiederum positive Auswirkungen auf das Zugehörigkeitsgefühl hat. Der Mitarbeiter wird in der Regel eine höhere Loyalität und Identifikation zur Führungskraft empfinden
• Die Führungskraft zeigt dem Mitarbeiter gegenüber Interesse an seiner Person und dadurch Wertschätzung
• Aus dem Abgleich des Eigenbildes/Fremdbildes zu den Grundbedürfnissen ergibt sich die Chance zur Erhöhung der Zufriedenheit des Mitarbeiters

Wenn sich die gemeinsame Konversation zwischen Plauderei und Offenbarung bewegt hat und alle mit dem Verlauf zufrieden sind, dann ist Zeit für die Frage zu Ohne Moos nix los: “Wie zufrieden sind sie mit ihrem Gehalt?”. In der Regel fällt die Bewertung nach der Zufriedenheit nicht gut aus, kann aber auch zu positiven Überraschungen führen. Im ersteren Fall hatte ich bei meinen Führungskräften häufig das Gefühl, das Aussprechen der Unzufriedenheit macht schon wieder ein Stück Zufriedenheit aus. Wie heißt es doch so schön: Versuch macht klug!

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Frank Uffmann

Führung emotional und digital, das ist genial. Sie haben die Qual der Wahl…

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Führen mit dem Modell der Triagilität

Teil I: Das Modell
Sie suchen einen neuen Impuls für Ihre Führung, um den veränderten Rahmenbedingungen im Kontext Mitarbeiter / Führungskraft Rechnung zu tragen? Hier ist er!

In diesem Artikel stelle ich das Modell der Triagilität vor, in dem ich von der Bedürfnispyramide von A. Maslow und vom Aktivmodell (aus dem Neuroleadership) von Peters/Ghadiri die besten Gedanken vereine. Dabei übertrage ich die Anschauung der Grundbedürfnisse von Maslow auf eine Arbeitssituation. Das Ergebnis ist: Triagilität!

Der steigende Grad der Digitalisierung verändert zunehmend das Leben eines einzelnen Menschen, sowie das Leben unserer Gesellschaft insgesamt und nimmt so immer größeren Einfluss auf unseren Tagesablauf. Das gilt für unser aller Privatleben, aber umso mehr für die Arbeitswelt. Neue Herausforderungen brauchen neue Lösungswege und die gelebte Führungskultur in Deutschland wird den aktuellen Veränderun-gen durch die Digitalisierung nicht mehr gerecht. Hier kommt mein Angebot eines praxiserprobten Führungsmodells.

Bedeutung/Definition:
Triagilität setzt sich aus den Worten Tri (drei) und Agilität*1 zusammen. Triagilität bedeutet, sich flexibel, proaktiv und antizipativ in der Führung zu verhalten.

Im Beitragsbild sehen Sie die drei Parameter Mitarbeiter (Grundbedürfnisse), Beziehung (Mitarbeiterorientierte Führung) und Aktion (Handlungsorientierte Führung) gleichberechtigt in Zeit und Bedeutung nebeneinanderstehen. Eine Führungskraft muss in Zukunft gleichermaßen die Bedürfnisse eines Mitarbeiters berücksichtigen, Identifikation mit dem Team und der Organisation schaffen und mit den Kollegen gemeinsam und erfolgreich Ziele erreichen. Die Komplexität einer Führungsaufgabe nimmt deutlich zu und erfordert zwei neue Führungsrollen, die es bisher so nicht gab:

1. den LernCoach*² , der das Lernen organisiert und begleitet
2. den LeaderTeacher*³ , der seine Mitarbeiter selbst unterrichtet,

um seine Vorbildrolle zu stärken und seine Mitarbeiter bei der persönlichen Weiterentwicklung zu fördern.
In der Führungsrolle als LernCoach ist man Captain und Trainer und dadurch Entwicklungsbegleiter einzelner Mitarbeiter oder ganzer Teams, wobei durch die Nähe zum Mitarbeiter Defizite und Ressourcen erkannt und Lernfelder gemeinsam definiert werden. Die Führungskraft begleitet als Organisator die Durchführung der defi-nierten Maßnahmen und misst den Lernerfolg an der nachhaltigen Umsetzung der neu erworbenen Fähigkeiten in der Praxis.

Der LeaderTeacher gibt sein persönliches Fach- und/oder Führungswissen an seine ihm direkt unterstellten Mitarbeiter weiter und trägt so zu deren Weiterentwicklung bei. Die Ausbildung erfolgt in Form eines Frontalunterrichtes in kleinen Gruppen mit Impulsen aus der Trainerrolle. Beide Führungsrollen zahlen auf die neue Währung für Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiter im Unternehmen zu halten ein: Weiterentwicklung von Menschen. Dabei stellt das Modell der Triagilität die Arbeitsgrundlage dar.

Lernen wird der Erfolgsfaktor für Organisationen in der Zukunft sein und Unternehmen sind gut beraten, ihre Führungskräfte auf obige neue Führungsrollen vorzubereiten. Im Tempo der zunehmenden Digitalisierung steigt die Weiterbildungserfordernis an Mitarbeiter, die, wie Deloitte*4 untersucht hat, von sich heraus keine Notwendigkeit für Weiterbildung erkennen (57% der Teilnehmer), weil niemand den Mitarbeitern sagt, was sie lernen sollen und sie nicht von ihrem Arbeitsumfeld unterstützt werden.

Fazit: Die Anforderung für lebenslanges Lernen ist größer denn je, allerdings müssen Unternehmen zuerst die Einsicht und Bereitschaft ihrer Führungskräfte für eine aktive Umsetzung obiger Führungsrollen schaffen!

Die folgenden wöchentlichen Artikel werden detailliert auf die im Bild erkennbaren Dreiecke Mitarbeiter / Beziehung / Aktion eingehen und
einen Praxistipp – aus der Praxis, für die Praxis – mit beinhalten.

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

*1        Anpassung eines Unternehmens (Managements) an seine Umwelt, möglichst schnell, innovativ und antizipativ zu agieren

*²+³   Vgl. Uffmann (2018), Führungspraxis S. 144

*4       Vgl. C. Püttner, 15.01.2019 CIO, Artikel Mitarbeiter ignorieren digitalen Change

Wo ist der gemeinsame Nenner von Neurowissenschaft / Lernen / und Klavierspielen?

Steinway-Haus DüsseldorfP1010501 23.September 2017
In meiner kleinen Rede stellte ich den Zusammenhang zwischen dem Neurotransmitter Acetylcholin und dessen Bedeutung für das Lernen, z. B. Klavierspielen lernen, für Menschen vor. Wenn Sie Lust haben, lesen Sie meinen Redetext.

Vertiefte Informationen zum Thema Klavierspielen finden Sie unter: http://www.pianofit.de/

Ihr Frank Uffmann

Redetext

#Digitalisierung: Hallo, wir verlieren die Menschen!

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Ich bin dabei: heute, 30. Mai 2017 Dell Forum 2017, Düsseldorf.

Vor wenigen Tagen flattert in mein Postfach bei LinkedIn eine Einladung von Dinko Eror, Senior Vice President & General Manager Dell EMC Deutschland, zum Dell EMC Forum 2017 herein. Darüber habe ich mich wirklich gefreut und gleich zugesagt. Auch wenn die ehemalige Kaltstahlhalle auf dem Areal Böhler von den gestrigen Temperaturen noch nett warm ist, so hat das meine Spannung auf den Tag nicht getrübt. Ich bin heute Morgen total neugierig auf den Inhalt der Schubladen, die Dell EMC aufziehen werden, um mich als Besucher zu begeistern. Soviel vorweg: Ich bin begeistert! Keine Angst, das wird jetzt keine Werbeveranstaltung, aber im Grunde meines Herzens bin auch ich nur ein kleiner Junge und spiele gern mit Technik. Gleich zum Start auf großer Bühne eindrucksvoll in Szene gesetzt, werden die Themen Workforce Transformation, Digital Transformation, IT Transformation und Security Transformation näher erläutert. Spätestens nach der Kurve für die IT-Investitionen in Traditional applications versus Cloud-native applications werden mir zwei Dinge klar: erstens, ich habe keine Ahnung und zweitens, mein Vortrag im April (Digitalisierung 5.0) war bezogen auf die Veränderungsgeschwindigkeit, die wir erleben werden, deutlich untertrieben. Es folgt Teil zwei: Breakout Sessions und/oder eine Guided Tour. Ich nehme die Fährte “Menschen” in den Vorträgen auf und werde fündig: Breakout “Sind Ihre Mitarbeiter bereit für die Zukunft?”  Schnell wird mir im Vortrag über Kopfhörer (ist eben eine IT-Firma) klar, hier geht es um die technische Individualität am Arbeitsplatz für den Desk Centric, Remote Worker, Corridor Warrior, On the Go Pro, Creative, Engineer oder Field Worker. Sehr witzige Namen und auch Konzepte, die für den jeweiligen Arbeitstyp bzw. dessen Anforderungen an seinen Arbeitsplatz zugeschnitten sind. Beispielsweise

der Rugged (Einhausung) 20170530_124257 Laptop  für den Einsatz in der Natur oder

die Hololens von Microsoft Hololens als virtuelle Hilfe bei Operationen, von den Convertibels oder Touchabels fange ich erst gar nicht an zu berichten, weil die viel zu “normal” sind. Ich schreibe hier nur etwas zu der Workforce Transformation, denn bei den anderen Themen, die sicherlich genauso spannend sind, nur nicht für mich, habe ich so gut wie nichts verstanden und kann die Inhalte somit auch nicht sinnvoll wiedergeben.

Ein Vortrag über den Einsatz von Bildanalyseverfahren bzw. Sprachsteuerung beeindruckt mich sehr. Mir ist bekannt, dass Gesichtserkennung zur Feststellung von Emotionen z. B. in Warenhäusern getestet wird, wobei allerdings die Möglichkeiten der Sprachsteuerung über “Siri”, “Cortana” oder jetzt neu von Amazon Echo “Alexa” definitiv unser Leben verändern werden.

Also Selbstversuch am Abend: Ich sitze gerade an meinem Asus PC und fühle mich motiviert, was ich bisher nie war, einen Versuch mit Cortana zu wagen. Ein Klick auf das Micro bei Cortana und auf die Frage, wie mein Name ist, antworte ich mit: “Frank”. Das erste Ergebnis mit “Fack” stellt mich nicht zufrieden und weitere Versuche ergeben “krank” oder dann endlich auch “Frank” – geht doch, warum nicht gleich so. Die Zukunft hat also auch in meinem PC begonnenJ

Eine Geschichte von O.B.: Der achtjährige Junge von O.B. darf in der zweiten Klasse erstmals mit einem Füller schreiben. Um den Einsatz in der Realität gleich einmal zu testen, schreibt er eine Postkarte an seine neuen Freunde, die er im Urlaub kennen gelernt hat und hiermit zu sich nach Hause einlädt (ich vermute nach Abstimmung mit Mama und Papa). Als es um den Transport der Karte geht, schlägt der Kleine seinem Papa vor, ein Bild von der Karte zu machen und das Bild mittels WhatsApp zu verschicken. Der Junge kommt gar nicht auf die Idee, eine Briefmarke zu kaufen…

Fazit: Wir müssen die Menschen mitnehmen und erklären, wie die Dinge funktionieren. Das gilt für die Jugend und noch mehr für die Generationen ab fünfzig.  Im Arbeitsbarometer von Randstad aus Q4 2016 sagen 60% aller Befragten auf die Frage Sind deutsche Arbeitnehmer bereit für die Digitalisierung der Arbeitswelt: “ich brauche spezielle Fähigkeiten, über die ich aktuell nicht verfüge” und nur 51% sagen Ja zu der Aussage: “ich muss die Initiative ergreifen und mich weiterbilden, um meinen Job zu sichern”. Folgerichtig sagt jeder Zweite: mir fehlen die Fähigkeiten und ich will auch keine Initiative ergreifen, um sie zu lernen!

Die Studie Gebrauchsanweisung fürs Lebenslange Lernen (Okt. 2016) von der Hochschule für angewandtes Management in Erding, gefördert von der Vodafone Stiftung, kommt zu spannenden Ergebnissen:

  • Mitarbeiter wollen sich weiterbilden, fühlen sich aber von den Unternehmen nicht genug unterstützt
  • Führungskräfte unterstützen als Lern-Coaches nur ungenügend
  • Mitarbeiter bewerten aber auch ihr eigenes Lern-Verhalten als mangelhaft: kaum Zielsetzung, wenig Durchhaltewillen, schlechtes Zeitmanagement

 

Wenn der einzelne Mitarbeiter zwar Lust hat zu lernen, aber nicht die Initiative ergreift, um seine Arbeitsfähigkeit (Employability) zu erhalten, dann müssen die Arbeitgeber, und damit meine ich vor allem die Führungskräfte, die Menschen an die Hand nehmen und Lernen neu organisieren, wodurch die Rolle des Lern-Coaches eine ganz neue Bedeutung bekommt. Das ist eine der neuen Aufgaben im Digital Leadership! Der Start ist jetzt, bevor der Methusalem-Effekt in der Automobilindustrie auf die Vielzahl der älteren Arbeitnehmer in allen Branchen durchschlägt. Viel Freude am Lernen!

Beste Grüße aus Düsseldorf

Ihr

Frank Uffmann   

 

Kontakt: www.pizf.de