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Im Zusammenspiel der Faktoren Vertrauen und Führung ergibt sich eine Konstellation, die sich äußerst negativ auf die Unternehmenskultur auswirkt: „Toxic Leadership“. Ich beleuchte die dunkle Seite der Führung und wie dadurch ein giftiger Kreislauf für das Unternehmensklima entsteht.

Unser Gehirn ist schon toll! Es organisiert sich selbst und manchmal (oder auch öfter) könnte man denken, das macht ja vieles alleine und braucht mich gar nicht, vor allem nach dem Studium des Buches „Schnelles Denken, langsames Denken“ von Daniel Kahnemann. Und das ist gut so, denn die Digitalisierung und permanente Veränderung fördert den Aufbau neuer Nervenzellen und neuronaler Netzwerke, sodass die erlebten Veränderungen schnell zu Routinen werden und wir damit gelassen umgehen können. Der Umgang durch das schnelle Lernverhalten mit unserem Smartphone ist ein gutes Beispiel dafür. Unser Gehirn hat sich nutzungsabhängig selbst umgeformt – man nennt das Neuroplastizität – und schon ist das Handy nicht mehr aus unserem Leben wegzudenken. Wie schön wäre es, wenn sich dieses Beispiel auf alle Veränderungen auch in den beruflichen Kontext übertragen lassen würde. Das hat natürlich etwas mit der Einstellung und Haltung des Mitarbeiters zu tun, aber natürlich auch mit der Führungskraft. Betrachten wir die Arbeit einer Führungskraft in den zwei Dimensionen Performance – letztendlich wird jede Führungskraft an Ergebnissen gemessen – und Vertrauen als grundlegende Bausteine einer beziehungsorientierten Führung, einmal näher.

In der Abbildung sehen wir in der Ecke links unten das graue Feld „Low Performance“ und „Low Trust“. Eine Führungskraft mit schlechten Ergebnissen und wenig Vertrauen bei den Mitarbeitern will natürlich niemand haben. Wie fühlt sich dagegen „High Performance“ und „Low Trust“ an? Nach der Überwindung des ersten kurzen Widerstandes im Geiste geht ihnen durch den Kopf, dass jemand, der richtig gute Ergebnisse liefert auch ihrer eigenen Performance guttun würde und sie sehen schon ihren Chef vor dem geistigen Auge, wie er ihnen mit einem Schulterklopfen zur Auswahl dieser Führungskraft gratuliert. Mit stolzgeschwellter Brust nehmen sie das Lob an und murmeln etwas von «freue mich meinen Beitrag leisten zu können». Woche für Woche liefert diese Führungskraft tolle Ergebnisse in allen Controllingsystemen und der Hype um diese Person nimmt Fahrt auf, doch irgendwann fragen sie sich: «wie macht der oder die das nur?» Ist erst einmal das Samenkorn der Neugierde (Zweifel) gepflanzt, zeigt sich unter genauer Betrachtung der Ergebnisse, dass eine ausschließlich performanceorientierte Führung ohne Vertrauen bei den eigenen Mitarbeitern Grundlage der Erfolge ist. Motto: Performance über alles – und dafür kann man auch schon mal fünf gerade sein lassen! Die guten Ergebnisse lösen am Anfang noch Motivation bei den Mitarbeitern aus, aber je mehr Zwang ausgeübt wird, desto größer die empfundene Angst. Das Stresshormon Cortisol wird im Gehirn ausgeschüttet und löst Vernetzungen im Gehirn wieder auf und der Mitarbeiter kann nicht mehr auf seine höheren geistigen Fähigkeiten zugreifen. Der Circulus vitiosus aus Angst-Vermeidung-Belastung-Gescheiterte Bewältigung-Selbstzweifel ist angestoßen.

Ein weiterer Aspekt spiegelt sich in der Missachtung der Führungskultur des Unternehmens wider, die sich, wenn man keinen Riegel vorschiebt, auf weitere Führungskräfte ausdehnt und den „Toxic Leader“ zum Vorbild für alle macht. Die Frage im Unternehmen nach «Wer ist hier das Arschloch?» hat gute Chancen genau diesen Typus zu entlarven. Diese Führungskraft erzeugt kurzfristig Performance und zerstört langfristig das Unternehmen!

Zurück zur Abbildung: High Performance und High Trust entspricht natürlich dem Idealbild, scheint allerdings vom Aussterben bedroht zu sein und die wenigen Exemplare erfreuen sich großer Beliebtheit. Manchmal kann aber auch die zweite Wahl – Medium Performance und High Trust – die beste Wahl sein und die Frage nach «Wer ist im Unternehmen immer für dich da?» gibt Hinweise auf diese Person. Klar, eine Führungskraft mit wenig Erfolgen, auch wenn sie sehr vertrauenswürdig ist, klingt nicht besonders sexy, aber immer noch besser als ein Toxic Leader.

Fazit

Interessanterweise haben wir unzählige Controllingsysteme in Organisationen zur Messung von Performance entwickelt, seltsamerweise aber nur wenige, um Vertrauen zu messen, was schon eine Vorahnung darauf gibt, welcher Führungskultur wir wie die Lemminge folgen.

Schon 1969 beschrieben die Autoren L. Peter und R. Hull das Phänomen, dass Beschäftigte so lange befördert werden, bis sie die Grenze zur Inkompetenz überschreiten. Diese Provokation unterstellt damit, dass die meisten Führungskräfte in ihren Jobs inkompetent sind, was die Frage aufwirft, wie ist denn ein Beförderungssystem in deutschen Unternehmen organisiert? Schauen wir uns das mal genauer an…

Ein erfolgreicher Verkäufer wird Führungskraft für ein Verkaufsteam, weil er gut verkaufen kann. Ein auffallend kreativer Lehrer und Pädagoge wird zum Schulleiter befördert und damit Verwalter und ein Ingenieur schafft den Sprung zum Manager, weil seine Projekte immer perfekt ablaufen. In der Psychologie nennt sich das der Status-quo-Effekt. Dahinter verbirgt sich die Annahme, wer einmal gute Leistungen vollbracht hat, dem werden auch in Zukunft gute Leistungen zugetraut. Gekitzelt an der eigenen Eitelkeit mit einem höheren Status Quo in Macht und Geld fällt dann die selbstkritische Überprüfung der eigenen Kompetenzen für den neuen Job ausgesprochen wohlwollend aus und dem Förderer bleibt die Inkompetenz des Beförderten unter dem Lametta verborgen. Multiplizieren sie die fehlenden Fähigkeiten des ersten Karriereschrittes unter Abzug der erlernbaren neuen Kompetenzen mit der Anzahl der weiteren Aufstiegsschritte, dann erfassen sie die Dimension des Peter Prinzips.

Die gute Nachricht: viele Kompetenzen sind erlernbar!
Die schlechte Nachricht: viele Kompetenzen werden nicht gelehrt!
Die ganz schlechte Nachricht: Die Stufe der eigenen Unfähigkeit wird nicht nur
durch Beförderungen erreicht, sondern NEU auch
durch mit der Zeit wertlose Erfahrungen

Tsunami für den Erfahrungsschatz:
Der Buchdruck und die damit einhergehende Verbreitung von Wissen in der Bevölkerung beginnend im 15. Jahrhundert läutete die industrielle Revolution ein, die mit dem Beginn der computermedialen Epoche Mitte des letzten Jahrhunderts ein Ende fand. War ein berittener Bote im 18. Jahrhundert mit einer Nachricht quer durch Europa noch Wochen unterwegs, so erreicht diese Nachricht gesendet per E-Mail oder WhatsApp innerhalb weniger Sekunden (fast) jeden Platz auf dem Erdball. Der Hauptfaktor für Veränderung heißt nun: Geschwindigkeit!

Megatrends wie Mobilität (E-Mobility, 24/7-Gesellschaft, Moderne Nomaden), Neo-Ökologie (Sharing Economy, Green Tech, Free Ager, Sinn-Ökonomie, Minimalismus), Silver Society (Co-Living, Well Aging, Slow Culture), Konnektivität (Smart Cities, Big Data, Omnichanneling, Künstliche Intelligenz, Kollaboration) und New Work (Start-up Culture, Think Places, Co-Working, Work-Life Blending) beherrschen im 21. Jahrhundert die ganze Welt. Der leider verstorbene Prof. Peter Kruse führte in 2014 400 Tiefeninterviews (Studie: Führung im Wandel) mit Managern der ersten Führungsebene und Aufsichtsräten mit dem Ergebnis durch, dass die Selbsterkenntnis vorhanden war, für diese komplexe Umwelt selbst nicht die dafür notwendigen Kompetenzen zu haben. Die Studie «Die Zukunft der Führung in Unternehmen» von Prof. Rolf van Dick von der Goethe Universität Frankfurt aus dem Jahre 2016 bescheinigt ebenfalls erhebliche Defizite bei den eigenen Kompetenzen in der Selbstwahrnehmung der Führungskräfte.

Bedeutung:
Die Stufe zur eigenen Unfähigkeit, wenn sie denn eintritt, wurde in der Vergangenheit nach dem Peter-Prinzip durch die letzte Beförderung erreicht. Ausgelöst durch die Digitalisierung mit den oben beschriebenen Megatrends kommt nun ein weiterer Aspekt hinzu: die Geschwindigkeit der Veränderungen in der Umwelt und deren Folgen reduzieren die Halbwertzeit des Erfahrungsschatzes vieler Manager, Führungskräfte und Unternehmer, die in der Vergangenheit zum Navigieren durch die Untiefen der Wirtschaft zu Rate gezogen wurden und für eine erfolgreiche Tätigkeit auskömmlich waren. Das hat sich geändert! Dabei lässt sich eine Proportionalität zwischen Lebensalter und gemachter Führungs- und Managementerfahrungen feststellen: Je älter die Erfahrungen, desto höher der Verlust an Relevanz und je jünger die aufgebauten und für gut befundenen Führungskompetenzen, abgeleitet von den aktuellen Megatrends, desto reichhaltiger ist die Schatzkiste der Führungserfahrungen gefüllt. Ein über 70-jähriger Manager hat also das Problem in die Unfähigkeit abzurutschen, es sei denn, er sammelt selbst Erfahrungen in obigen Megatrends oder kombiniert sein Wissen mit jüngeren Managern, was bei der heutigen Komplexität sowieso sinnvoll ist, weg von Entscheidungen Einzelner und hin zu Entscheidungen im Team. Leben ist Lernen und dafür ist es nie zu spät. Also könnte dieser Manager seine fehlende Kompetenz durch z.B. ein Reverse-Mentoring aufpeppen.

Fazit:
Moderne vertrauensvolle Führung bewegt sich zwischen den Polen Kreativität und Rationalität, zwischen Revolution und Evolution, zwischen Nähe und Distanz und zwischen Ethik und Wirtschaftlichkeit und alles gleichzeitig und in einem hohen Tempo. Sollte ein Manager dazu nicht in der Lage sein, also das Peter Prinzip mal wieder zuschlägt, dann Aufsichtsgremien macht Euren Job! Es darf nicht sein, dass Organisation 4.0 auf Führung 1.0 trifft!!