Opfer – Leiden ist leichter als Handeln!

Lesezeit: 4 Minuten
Das ABC der Führung
Teil XXIII: Opfer
Kennen sie das Holzbein- oder Überlastet-Spiel?
Beim Holzbein-Spiel sucht der Mitarbeiter immer eine Entschuldigung, warum gerade etwas nicht funktioniert und er das nicht kann, um so etwaigem Misserfolg schon einmal vorzubeugen. Beim Überlastet-Spiel fühlt sich der Mitarbeiter ständig überlastet, verbreitet Hektik und ist der Typ Mensch, der niemals nein sagen kann. Er kann nicht gut delegieren, weil er kein Vertrauen in die Fähigkeiten anderer Kollegen hat, die wiederum ihm kein Vertrauen entgegenbringen. Beide Spielertypen suchen bevorzugt die Schuld bei anderen und flüchten sich in Rechtfertigungen, denn die Übernahme von Verantwortung gehört nicht zu ihrem Repertoire. Das Lebensmotto: Leiden ist leichter als Handeln!

Bedeutung/Definition:
Opfer: Kriminologisch betrachtet ist ein Opfer ein Mensch, der durch Ereignisse zu Schaden kommt. In der Religion verstehen wir ein Opfer als eine Darbringung an Gott und im Schach das absichtliche Aufgeben einer Spielfigur aus taktischen oder strategischen Gründen

Warum ist es wichtig, Mitarbeiter in einer Opferrolle zu erkennen?
Opfer belasten die Stimmung in einem Team, denn eine Opferrolle kostet bei den Mitmenschen immer Beziehung, worunter in der Regel die Leistung des Teams leidet.

Wie erkenne ich als Führungskraft einen Mitarbeiter in der Opferrolle?
Das Erkennungsmerkmal ist: Rechtfertigung! Mitarbeiter, die sich ständig rechtfertigen und durch ihr Verhalten, ihre Gestik und Mimik eine Führungskraft einladen, deren mehr oder weniger ausgeprägten Verfolgertendenzen nachzukommen. Leistungsträger sind selten in einer Opferrolle zu finden, was sich dem Grunde nach schon aus der inneren Haltung ergibt, denn Leistung und Leiden ist leichter als Handeln widersprechen sich.

Praxistipp:
1. Transparenz schaffen – dem Mitarbeiter seine Opferrolle erläutern
Hierzu bietet sich das Bild eines Lösungs- und Problemraumes an und die Frage an den Mitarbeiter, was er glaubt, wo er sich gedanklich gerade befindet.
2. Nachdem der Mitarbeiter mal wieder erklärt hat, warum gerade etwas nicht geht die Frage anschließen: Was tun Sie stattdessen? Jetzt unbedingt die Antwort abwarten, nicht helfen. Der Mitarbeiter muss selbst eine Lösung vorschlagen.
3. In der Regel kommt ein Lösungsvorschlag. Sollte kein Lösungsvorschlag vom Mitarbeiter kommen, dann empfehle ich folgende Überlegung: Warum glaube ich, dass dieser Mitarbeiter der Richtige an diesem Arbeitsplatz ist?

Risiken und Nebenwirkungen:
Reagieren sie bei Mitarbeitern in einer Opferrolle nicht mit Vorwürfen, denn Vorwürfe machen keine Freu(n)de. Mit Moral oder Schuldzuweisungen erreichen sie ebenfalls gar nichts, außer dass sie selbst in die Verfolgerrolle schlüpfen und der Mitarbeiter in der Opferrolle ihnen mal wieder erklärt, warum was nicht funktionieren wird.

No-Gos:
Spielen Sie auf keinen Fall das Spiel des Opfers mit und werden Sie nicht zum Verfolger oder Retter (Drama-Dreieck), vor allem nicht vor anderen Mitarbeitern.

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

Motive sind der Treibstoff für Action!

Lesezeit: 4 Minuten
Das ABC der Führung
Teil XXII: Motive
Eine Geschichte: Vor vielen Hundert Jahren arbeiteten drei Maurer an dem Bau einer Kathedrale. Ein jeder bearbeitete fleißig mit dem Hammer die Steine, damit sie in die Mauer passten. Ein Wanderer kam des Weges und fragte alle Drei, was sie da tun.
1. Maurer: “Ich arbeite hart, damit ich meine Familie ernähren kann”.
2. Maurer: “Ich arbeite hart, damit ich der beste Maurer des Landes werde”.
3. Maurer: “Ich arbeite hart und helfe mit, eine wundervolle Kirche zu bauen”.
Welche Grundbedürfnisse erfüllen sich die Maurer? Der erste Maurer erfüllt sein Grundbedürfnis nach Essen und Trinken, der zweite Maurer nach Anerkennung und der dritte Maurer erfüllt sein Grundbedürfnis nach Selbstverwirklichung.
Und jetzt werden sie nach dem Zusammenhang von Grundbedürfnissen und Motiven Fragen. Voilà: Aus einem Bedürfnis (Mangelempfinden) wird ein Motiv (Bereitschaft den Mangel zu beseitigen), das führt zu einem Anreiz und letztendlich zu einer Handlung. Motive sind somit der Treibstoff für Action!

Bedeutung/Definition:
Motive sind Leitgedanken, die sich hinter einer Handlung verbergen, um Bedürfnisse zu befriedigen. Die drei großen Motive sind: Anschluss, Macht und Leistung.

Anschluss: Hoffnung auf Anschluss – Furcht vor Zurückweisung
Macht:        Hoffnung auf Kontrolle  – Furcht vor Kontrollverlust
Leistung:   Hoffnung auf Erfolg         – Furcht vor Misserfolg

Mit Blick auf die Definition wird klar, wer Mitarbeiter führt, der sollte sich auch mit den Motiven seiner Mitarbeiter beschäftigen. In unseren Breitengraden sind Menschen nicht mehr über die Basisbedürfnisse motivierbar, denn sie haben vielfach schon die oberen Stufen der Bedürfnishierarchie erreicht. Die Motivation, oder besser die Motivierung von außen (extrinsisch), wird dadurch deutlich erschwert. Mitarbeiter mit einem sehr starken Motiv, also von innen heraus (intrinsisch) motiviert, bedürfen keinerlei Anreiz/Motivierung von außen, wogegen bei Mitarbeitern mit einem schwachen Motiv ein Anreiz/Motivierung sinnvoll sein kann. Um auf das Beispiel der drei Maurer zurückzukommen, welchen Maurer hätten Sie denn gerne als Ihren Mitarbeiter?

Die Ergebnisse der letzten fünfzehn Jahre in der Neurowissenschaft zu diesen Themen sind bahnbrechend, egal ob wir Studien zum neurobiologischen Bedürfnis nach Zugehörigkeit und deren Ergebnisse zu erhöhter Motivation, Leistungsfähigkeit oder mentale Kraft nehmen (Carr/Walton, 2012) oder wie erlebte Sinnhaftigkeit im Arbeitskontext zu einer Verdreifachung der Leistungsbereitschaft führt (D. Ariely, 2008). Auch wenn die Erkenntnisse mittlerweile allen zugänglich sind, allein die Umsetzung lässt in vielen Fällen noch auf sich warten, wie wir immer wieder in den Medien erfahren können. Insofern geht es unserer Wirtschaft trotz häufiger Führungsfehler recht gut. Nur stellen sie sich einmal vor, wozu wir in der Lage wären, wenn Führung richtig klasse wäre!

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

Psstt!
Schön, dass Sie bis hier dabeigeblieben sind. Danke dafür!

Schlechte Leistung = Schlechter Mitarbeiter?

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Das ABC der Führung
Teil XVI: Leistung
Wie war das damals im Fach Physik: Leistung (P) = Arbeit (W) geteilt durch Zeit (t). Diese Formel ist simpel und ebenso einfach wurde Arbeitsleistung in den letzten Jahrhunderten erzeugt und gemessen. Die steigende Anzahl der Literatur zu diesem Thema lässt aber schon erahnen, dass es heutzutage so einfach nicht mehr geht. Eine Leistungsbemessung in Unternehmen findet in sehr ausgefeilten Controlling- Systemen, die von einer Heerschar von Controllern liebevoll gehegt und gepflegt werden, ihren Niederschlag. Die Zeiten der Transaktionalen Führung mit dem zugrundeliegenden einfachen Tauschangebot Leistung gegen Geld nähern sich allerdings dem Schicksal der Dinosaurier an und somit scheint das Ende absehbar. Das neuzeitliche Credo lautet: Wer Leistung will, muss Sinn bieten! Und das ist gut so…

Bedeutung/Definition:
Das gängige betriebswirtschaftliche Verständnis bezieht sich auf einen zielgerichteten Erzeugungsprozess, aus dem unter Einsatz von Personal, Material und weiteren Faktoren ein gewünschtes Ergebnis hervorgeht.

Warum ist Leistung für uns Menschen wichtig?
Leistung ist eines der drei Grundmotive in uns Menschen und wir wollen leisten, um unsere Ziele und Bedürfnisse zu befriedigen. Mit Leistung verbinden wir die Hoffnung auf Erfolg und folglich dessen Anerkennung und damit verknüpft die Furcht vor Misserfolg und dadurch bedingt Ablehnung.

Wie nehme ich als Führungskraft Einfluss auf die Leistung meiner Mitarbeiter?
Die Dimensionen von Leistung unterscheiden sich in
1. die Leistungsbereitschaft (wollen)
2. die Leistungsfähigkeit (können)
3. die Leistungsmöglichkeit (dürfen)
Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeit sind originär durch den Vorgesetzen positiv beeinflussbar. Die Leistungsbereitschaft hingegen ist nur bedingt lenkbar, auch wenn die mit Abstand meisten Motivierungsstrategien genau hier ansetzen und auch aus diesem Grund häufig versagen.

Praxistipp:
Jeder Mensch kann irgendetwas richtig gut, was ich im Arbeitskontext als seine Stärke bezeichne. Nun liegt doch der Gedanke sehr nahe, dass der Weg in seinem Leistungsvermögen zur Spitzenleistung, ausgehend von einer Stärke, viel kürzer ist als der Weg von einer Schwäche zur Spitzenleistung, wenn diese überhaupt jemals erreicht wird. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, die Stärken eines Mitarbeiters, also was ihm leichtfällt, weiter zu fördern und fordern und auf seine Schwächen weder Aufmerksamkeit noch Energie zu verschwenden.

Risiken und Nebenwirkungen:
Leistungsbereite Mitarbeiter finden Motivation in positiven Resultaten ihrer Arbeit. Was ist aber, wenn – egal aus welchem Grund – die positiven Resultate ausbleiben? Ich warne vor der Gleichung:

schlechte Leistung = schlechter Mitarbeiter!

Eine Trennung von Verhalten und der Person gibt den Weg frei für den Blick auf potentielle Verhaltensveränderungen des Mitarbeiters, die es nun zu erforschen gilt. Ein Gespräch abseits der Norm des Büros kann da manchmal Wunder wirken…

No-Gos:
Das Geld die Welt regiert, ist keine neue Erkenntnis. Das Führungskräfte aus diesem Verständnis heraus eine Leistungseinforderung bei Mitarbeitern mit einer Ergebniseinforderung verwechseln ebenfalls nicht. Der Weg einer stark ausgeprägten Ergebnisorientierung in einem Unternehmen kann schon mal in eine Sackgasse führen, wie sich eindrucksvoll am aktuellen Untergang des Investmentbankings zeigt, welches immer noch dabei ist, den Scherbenhaufen aufzukehren.

Der häufigste Grund, dass Mitarbeiter eine Organisation verlassen, ist nach wie vor der direkte Vorgesetzte (people leave bosses not companies). Schlechte Führungsleistung hat direkte Auswirkungen auf das geführte Team und dessen Ergebnisse und dadurch eine hohe Relevanz für Unternehmen. Höchste Zeit für Personalentscheider im Zeitalter selbstbestimmt agierender Menschen zu erkennen, dass eine gute Führungsausbildung im wahrsten Sinne Gold Wert ist.

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

Psstt!
Schön, dass Sie bis hier dabeigeblieben sind. Danke dafür!