Werte – die schwierige Kündigung

Lesezeit: 5 Minuten
Das ABC der Führung
Teil XXVIII: Werte
Was passiert mit den drei besten Mannschaften der Bundesliga am Ende einer Saison? Sie spielen in der folgenden Saison in der Champions League, was die Chance auf sehr viel Geld für Verein und Spieler bedeutet. Da könnte schon mal der ein oder andere Spieler auf die Idee kommen, mit unfairen Mitteln, wie Handspiel oder einem versteckten Foul, dem Verein und damit sich selbst einen Vorteil zu verschaffen. Was passiert, wenn die erste unfaire Aktion eines Spielers vom Schiedsrichter nicht erkannt wird und somit erfolgreich (z.B. mit einem Tor) endet? Der Trainer und die Vereinsführung beklatschen ob des Erfolges den Spieler und damit passiert etwas sehr Spannendes: alle anderen Spieler achten genau auf die Reaktionen von Trainer und Geschäftsführung und richten sich im Folgenden nach der neuen Wertekultur im Verein aus. Die Anzahl der unfairen Aktionen steigt, weil immer mehr Spieler sich dieser Kultur anschließen, freiwillig oder auch unfreiwillig. Das ist natürlich ein fiktives Beispiel und Schiedsrichter und Videobeweis lassen eine solche Entwicklung gar nicht zu. Was aber passiert in einer Organisation ohne Videobeweis, einem ganz normalen Unternehmen?

Bedeutung/Definition:
Werte sind erstrebenswerte und subjektiv als moralisch gut befundene Eigenschaften, Qualitäten oder Glaubenssätze. Mit einfachen Worten beschrieben sind Werte unser innerer Kompass, der uns Orientierung gibt, um unser eigenes Handeln und das anderer Menschen einzuwerten.

Warum sind Werte in einer Organisation wichtig?
Jede Organisation hat eine Wertekultur, die sich auf der Metaebene befindet und bestenfalls identitäts- und sinnstiftend ist. Der einzelne Mitarbeiter findet Orientierung in der Wertekultur, wobei eigentümergeführte Unternehmen gegenüber managergeführten Unternehmen in Sachen Werteorientierung klar die Nase vorn haben, wie Studien belegen.

Wie lebt man als Führungskraft die Werte einer Organisation?
ln der Rolle des Vorgesetzten wird man jederzeit im Unternehmen und häufig auch in seiner Freizeit als Vorbild erlebt. Das trifft ganz besonders für die Werteskala einer Führungskraft zu. Das Maß für die Vorbildrolle wird dabei durch die Identität mit den Werten des Unternehmens bestimmt und kommt zum Ausdruck durch Denken, Sagen und Handeln.

Wann haben die Werte eines Unternehmens keinen Wert mehr?
Wenn die Unternehmensspitze diese Werte selbst nicht lebt! Beispiel: Stellen Sie sich vor, eine imaginäre Geschäftsleitung verordnet einem Unternehmen eine Rosskur im Sparen, insbesondere bei den Personalkosten, und durch diese Anstrengungen schnellt der Gewinn der Firma in die Höhe, was wiederum der Geschäftsleitung einen fetten Bonus beschert. Was, glauben sie, wird die Mitarbeiterschaft zum Wert Glaubwürdigkeit bezogen auf diesen Geschäftsführer denken oder vielleicht auch sagen? Gut, dass dieses Beispiel frei erfunden ist…

Praxistipp:
Die Kultur im Team ist in den zwei Dimensionen Performance und Werte dargestellt (siehe Beitragsbild), woraus sich vier mögliche Zuordnungen ergeben. Denken sie nun über ihre Teammitglieder nach und teilen sie ihre Mitarbeiter den vier Quadranten zu. Ist der eingangs beschriebener Fußballspieler für sie die schwierige Kündigung oder nicht?

Risiken und Nebenwirkungen:
Werte zu leben, hat aus meiner Sicht viel mit Einstellung und Haltung zu tun. Beispielsweise reicht ein Fehler oder ein falscher Satz und der Wert Vertrauen ist für viele Jahre zerstört.

No-Gos:
Wenn Mitarbeiter die ethischen und auch die moralischen Grenzen überschreiten, um daraus persönliche Vorteile zu ziehen, dann ist das für mich ein No-Go!

Fazit: Mitarbeiter beobachten sehr genau und passen ihr Verhalten an und so wird eine Führungskraft zum Maßstab der Wertekultur einer Organisation.

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

Stress – Arbeit ist Leben und Leben ist Arbeit

Lesezeit: 5 Minuten
Das ABC der Führung
Teil XXV: Stress
In unserer heutigen Welt wird Stress häufig automatisch mit dem Beruf verbunden, aber Arbeit ist Leben und Leben ist Arbeit und Stress kein zwingender Begleitfaktor. Die hohe Arbeitsverdichtung auf einzelnen Arbeitsplätzen lässt die Symbiose von Arbeit und Stress jedoch als Zwangsläufigkeit erscheinen, Die Bedeutung, dass der Mensch durch seine Arbeit Sinn erfährt, bestenfalls Wertschätzung und Anerkennung durch Kollegen und Vorgesetzte, rückt immer mehr in den Hintergrund. Ist das einzelne Individuum endlich dem täglichen Martyrium entkommen, wartet schon eine Vielzahl von familiären Verpflichtungen, sportlichen Workouts bis hin zu feierabendlichen Vergnügungen, deren Dringlichkeit über ein Piepen der Apple Watch vermittelt wird.

Bedeutung/Definition:
Stress ist eine in unseren Genen, damit also natürliche, angelegte Reaktion unseres Körpers, hervorgerufen durch äußere Reize. Der Stress im Körper äußert sich in körperlichen und/oder psychischen Beschwerden. Positiver Stress führt zu höherer Leistungsfähigkeit und wird als Eustress bezeichnet, wogegen negativer Stress, auch Distress genannt, den Menschen bis zur völligen Erschöpfung treiben kann.

Warum ist Stress ein wichtiges Thema für eine Führungskraft?
Durch die Digitalisierung ist eine viel schnellere und damit auch häufigere Kommunikation rund um den Globus möglich und suggeriert die Notwendigkeit einer permanenten Erreichbarkeit, die sich auf unser Stressempfinden negativ auswirkt. Eine Folge davon können Burnout Symptome sein. In einem solchen Fall ist das Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft umso wichtiger, denn je offener der Umgang miteinander, desto früher besteht die Möglichkeit gegenzusteuern. Im Rahmen der Fürsorge einer Führungskraft für seine Mitarbeiter kann ein gewisser Fundus an medizinischen Erkenntnissen zum Thema Stress und Burnout hilfreich sein, nicht zuletzt auch für die eigene Gesundheit.

Wie erkenne ich Stress bei einem Mitarbeiter?
Zugewandte Aufmerksamkeit seinen Mitarbeitern gegenüber und eine Kultur der Offenheit und des Vertrauens erhöhen die Wahrscheinlichkeit, negative Auswirkungen von Stress frühzeitig zu erkennen. Es gibt sechs klassische Krankheiten, die aus medizinischer Sicht zumindest teilweise auf Stress zurückgeführt werden:

1. Herz-Kreislauf-Erkrankungen                      4. Rückenschmerzen
2. Übergewicht                                                     5. Diabetes
3. Häufige Erkältungen                                      6. Verdauungsstörungen

Wenn sie diese Warnsignale des Körpers bei einem Mitarbeiter feststellen, ist spätestens jetzt der richtige Zeitpunkt für ein Mitarbeitergespräch.

Praxistipp:
Ein ausgewogenes Arbeits- und Privatleben lässt negativen Stress leichter verarbeiten, insofern ist ein Blick auf die eigene Work-Life-Balance sinnvoll.
1. Notieren sie auf einem Blatt Papier die Bedeutung in Wunsch-Zeitanteilen für Sinn/Kultur | Arbeit/Leistung | Familie/Kontakt | und Körper/Gesundheit, wobei die Summe insgesamt 100 % ergeben muss.
2. Tragen sie nun die tatsächlichen Zeitanteile der letzten vier Wochen (Kalender) und der nächsten vier Wochen ein.
3. Besprechen sie das persönliche Ergebnis mit der Familie.
Natürlich kann man mit dieser Idee auch ein vertrauliches Mitarbeitergespräch führen, wenn ein gewisser Grad an Offenheit zum Vorgesetzten herrscht.

Risiken und Nebenwirkungen:
Je stressiger eine Arbeitssituation ist und je länger dieser Stress anhält, desto wichtiger ist eine gute Beziehung zum Mitarbeiter. Wenn ein Kollege nach dem anderen krankheitsbedingt ausfällt, spätestens dann ist die Gewissheit groß, als Führungskraft etwas falsch gemacht zu haben.

No-Gos:
Einen Mitarbeiter unter der Prämisse auszunutzen, dass er dadurch gesundheitlich Schaden nimmt, ist ein klares No-Go. Denken Sie immer daran, sie tragen die Verantwortung für den Mitarbeiter im Rahmen Ihrer Fürsorgeverantwortung als Führungskraft.

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

Opfer – Leiden ist leichter als Handeln!

Lesezeit: 4 Minuten
Das ABC der Führung
Teil XXIII: Opfer
Kennen sie das Holzbein- oder Überlastet-Spiel?
Beim Holzbein-Spiel sucht der Mitarbeiter immer eine Entschuldigung, warum gerade etwas nicht funktioniert und er das nicht kann, um so etwaigem Misserfolg schon einmal vorzubeugen. Beim Überlastet-Spiel fühlt sich der Mitarbeiter ständig überlastet, verbreitet Hektik und ist der Typ Mensch, der niemals nein sagen kann. Er kann nicht gut delegieren, weil er kein Vertrauen in die Fähigkeiten anderer Kollegen hat, die wiederum ihm kein Vertrauen entgegenbringen. Beide Spielertypen suchen bevorzugt die Schuld bei anderen und flüchten sich in Rechtfertigungen, denn die Übernahme von Verantwortung gehört nicht zu ihrem Repertoire. Das Lebensmotto: Leiden ist leichter als Handeln!

Bedeutung/Definition:
Opfer: Kriminologisch betrachtet ist ein Opfer ein Mensch, der durch Ereignisse zu Schaden kommt. In der Religion verstehen wir ein Opfer als eine Darbringung an Gott und im Schach das absichtliche Aufgeben einer Spielfigur aus taktischen oder strategischen Gründen

Warum ist es wichtig, Mitarbeiter in einer Opferrolle zu erkennen?
Opfer belasten die Stimmung in einem Team, denn eine Opferrolle kostet bei den Mitmenschen immer Beziehung, worunter in der Regel die Leistung des Teams leidet.

Wie erkenne ich als Führungskraft einen Mitarbeiter in der Opferrolle?
Das Erkennungsmerkmal ist: Rechtfertigung! Mitarbeiter, die sich ständig rechtfertigen und durch ihr Verhalten, ihre Gestik und Mimik eine Führungskraft einladen, deren mehr oder weniger ausgeprägten Verfolgertendenzen nachzukommen. Leistungsträger sind selten in einer Opferrolle zu finden, was sich dem Grunde nach schon aus der inneren Haltung ergibt, denn Leistung und Leiden ist leichter als Handeln widersprechen sich.

Praxistipp:
1. Transparenz schaffen – dem Mitarbeiter seine Opferrolle erläutern
Hierzu bietet sich das Bild eines Lösungs- und Problemraumes an und die Frage an den Mitarbeiter, was er glaubt, wo er sich gedanklich gerade befindet.
2. Nachdem der Mitarbeiter mal wieder erklärt hat, warum gerade etwas nicht geht die Frage anschließen: Was tun Sie stattdessen? Jetzt unbedingt die Antwort abwarten, nicht helfen. Der Mitarbeiter muss selbst eine Lösung vorschlagen.
3. In der Regel kommt ein Lösungsvorschlag. Sollte kein Lösungsvorschlag vom Mitarbeiter kommen, dann empfehle ich folgende Überlegung: Warum glaube ich, dass dieser Mitarbeiter der Richtige an diesem Arbeitsplatz ist?

Risiken und Nebenwirkungen:
Reagieren sie bei Mitarbeitern in einer Opferrolle nicht mit Vorwürfen, denn Vorwürfe machen keine Freu(n)de. Mit Moral oder Schuldzuweisungen erreichen sie ebenfalls gar nichts, außer dass sie selbst in die Verfolgerrolle schlüpfen und der Mitarbeiter in der Opferrolle ihnen mal wieder erklärt, warum was nicht funktionieren wird.

No-Gos:
Spielen Sie auf keinen Fall das Spiel des Opfers mit und werden Sie nicht zum Verfolger oder Retter (Drama-Dreieck), vor allem nicht vor anderen Mitarbeitern.

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

Die eigene Angst ist die Macht des anderen

Lesezeit: 5 Minuten
Das ABC der Führung
Teil XVIII: Macht
Im Handbuch über Machtausübung wird für neue Kollegen der oberen Führungsebenen empfohlen, mit einem Ferrari, egal ob der eigene oder gemietete, in die Tiefgarage der Zentrale zu fahren, um dann auf den Parkplätzen des Vorstandes zu parken. Das steigert in Windeseile den Bekanntheitsgrad und sichert den ersten Platz in der Beliebtheitsskala der Kollegen Vorstände, vor allem dann, wenn man selbst nicht in dieser Funktion eingestellt wurde. Somit ist gleich klar, wer hier der neue Chef im Ring ist und die Reviermarkierung Teil eins ist abgeschlossen. Vielleicht hat sie im Laufe ihrer Karriere auch schon mal eine Machtdemonstration eines Vorgesetzten in dieser oder anderer Art an ein stark vorpubertäres Verhalten erinnert…

Bedeutung/Definition:
Macht ist die Möglichkeit und Fähigkeit auf andere Menschen Einfluss in Bezug auf Handlungen, Entscheidungen oder Meinungen auszuüben, auch gegen deren Willen. Dies gilt für Institutionen, Organisationen oder auch einzelne Personen und ist mit dem Ziel der Förderung der eigenen Interessen verknüpft, wobei die Durchsetzung von Macht durch Überzeugung, Zwang oder auch Belohnung erfolgt.

Wie nutzt ein Vorgesetzter seine Macht positiv?
Zum Wohle der Mitarbeiter und der Organisation! Im Sinne der Organisation, damit die Führungskraft ihren Beitrag zum Erfolg leistet und im Sinne der Menschen, um diese im Rahmen der Führungsaufgabe zu leiten und weiterzuentwickeln.

Wann setzt eine Führungskraft Macht ein?
Als Leitlinie gilt: so wenig wie möglich, so viel wie nötig. Die Aufgabe einer Führungskraft beinhaltet das Treffen von Entscheidungen (Auswahl von Handlungsalternativen) und in diesem Sinne Übernahme von Verantwortung in der Führungsaufgabe.

Praxistipp:
Der Einsatz von Macht im eigenen Führungsstil kann sinnvoll sein, wenn der Vorgesetzte kein Vertrauen zu seinem Mitarbeiter hat und dieser gleichzeitig keine Zielkongruenz vorweisen kann. Als Konsequenz daraus ist die Ausübung der Positionsmacht im Sinne der Organisation, um den Mitarbeiter wieder auf Zielpfad zu bringen. Hat eine Führungskraft noch kein Vertrauen zu beispielsweise einem ganz neuen Mitarbeiter aufgebaut, dann ist den Mitarbeiter Anzuleiten das richtige Mittel der Wahl. Liegt ein Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeiter und Chef vor, ist der Einsatz von Macht in der Regel obsolet.

Risiken und Nebenwirkungen:
Studien belegen, dass Macht im Zeitverlauf in zunehmendem Maße die Psyche von Menschen und damit die Persönlichkeit verändert. Je länger der Zeitraum der Machtausübung, desto selbstverständlicher der Machteinsatz dieser Menschen über andere und desto größer die Suchtgefahr danach.

No-Gos:
Ein Missbrauch von Macht, egal ob durch Überzeugung, Zwang oder Belohnung, dient in der Regel den eigenen Interessen. Auch wenn Machtspielchen in Unternehmen, der Politik oder in Verbänden weit verbreitet sind, ist Machtmissbrauch zur persönlichen Vorteilsnahme ein klares No-Go!

Macht, Leistung und Beziehung sind drei Grundmotive, die in der Psychologie beschrieben werden. Hinter dem Bedürfnis nach Macht stehen Unabhängigkeit, Selbstverwirklichung, Eigenständigkeit, Gestaltung und Einfluss. Dabei steht die Durchsetzung eigener Interessen und Vorstellungen im Vordergrund. Die Ausübung von Macht ist immer verbunden mit der Hoffnung auf Kontrolle und der Furcht vor Kontrollverlust und dabei ist die eigene Angst die Macht des anderen!

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

Bonus als Droge?

Lesezeit: 5 Minuten
Das ABC der Führung

Teil VIII: Bonus
In den letzten Jahren hat kaum ein anderes Thema so viel mediale Aufmerksamkeit erregt wie das Thema Bonus. Die Verfehlungen der Finanzbranche, bei denen sich viele durch think big anstecken ließen, wurden schonungslos von der Presse aufgedeckt, ebenso wie die Exzesse der Automobilindustrie. Der moralische Druck, ausgehend von unserer Gesellschaft, sorgt aktuell bei den Aufsichtsräten und Vorständen für ein Umdenken im Selbstbedienungsladen Bonus. Gut so!

Definition/Bedeutung:
Vergütungssysteme sind eine Mehrzahl von Anreizen, die differenziert nach Zielgruppen Anwendung finden. Der Bonus ist einer dieser Anreize. Die Summe aller Anreize soll im Wirkungsverbund einen Stimuli Cocktail erzeugen, der bestimmte Verhaltensweisen positiv beeinflusst, sowie die Wahrscheinlichkeit für unerwünschtes Verhalten mindert.

Warum ist das Thema Bonus wichtig?
Geld ist ein Hygienefaktor und kein Motivator, zumindest nicht nachhaltig. Das ist wissenschaftlich erwiesen und doch greifen noch viele Unternehmen zu einem Bonussystem im Rahmen der Remuneration. Intrinsische Motivation eines Mitarbeiters kann durch die Höhe eines Bonus korrumpiert werden, sodass extrinsische Motivierung (nach R. Sprenger, Mythos Motivation) daraus wird. Ziel verfehlt!

Wie macht die Zahlung eines Bonus Sinn?
Zeitnah zur erbrachten Leistung und damit spontan und überraschend als Anerkennungsprämie, damit ein motivativer Charakter erreicht wird.

Praxistipp:
1. Wenn sie Bonus zahlen, dann überraschend.
2. Muss es immer Geld sein? Vielleicht ist ihrem Mitarbeiter ein gesponserter Kindergartenplatz viel wichtiger!
3. Fragen sie ihren Mitarbeiter, worüber er / sie sich wirklich freuen würde.

Risiken und Nebenwirkungen:
Nun liegt im Bonus eine nicht unbeträchtliche Versuchung, denn ein Bonus kann auch zur Droge werden, wenn die Zahl auf dem Scheck nur hoch genug ist. Dann kann schon mal aus Führung Verführung werden und die Sinnhaftigkeit der Arbeit wird ersetzt durch die Gier nach Geld.

No-Gos:
Es gibt sie noch, die Unternehmen, die nach klassischer Art ihren Bonus nach einer Ziel/Zielerreichungs-Systematik bezahlen. Schon mal erlebt, dass sich diese Spielregeln innerhalb eines Jahres geändert haben? Ein einmal ausgegebenes Jahresziel im laufenden Jahr zu verändern kostet die Akzeptanz des Zieles/der Ziele und die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen in die Geschäftsleitung. Ein zu hoher Preis, oder?

Fazit: Je stärker in einer Organisation die Bonuskultur ausgeprägt ist, um so mehr richten sich die Mitarbeiter danach und die Möhre vor der Nase bestimmt die Unternehmenskultur. Achten sie in ihrem Umfeld auf solche Tendenzen und nehmen für sich ihre persönlichen Ethik- und Moralvorstellungen als Gradmesser, um daran Ihr Handeln auszurichten. Sie entscheiden mit, ob in ihrem Unternehmen eine werteorientierte Erfolgskultur oder eine zielorientierte Bonuskultur herrscht.

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

Beziehung – Mitarbeiterorientierte Führung

Führen mit dem Modell der Triagilität

Lesezeit 5 Minuten

Teil III: Beziehung – Mitarbeiterorientierte Führung
Fußballweltmeisterschaft 2014: ein Team, ein Wille und ein Ziel: Weltmeister zu werden! Wir wissen es alle, Jogi hat es mit seinen Mannen geschafft. Die Jungs zeigten gemeinsam Höchstleistung im Team und volle Identifikation! Nur so ist Spitzenleistung möglich. Nun ist eine solche Leistung nicht so einfach reproduzierbar, wie wir an der WM 2018 feststellen konnten. Das ist die Lehre aus dem Fußball und natürlich kann man dieses Fazit auch auf die Realität der täglichen Führungsarbeit in Unternehmen übertragen!

Um mit einem Team Höchstleistung zu erreichen, bedarf es einiger wichtiger Schritte, die nacheinander, Stufe für Stufe, erklommen werden müssen. Dabei liegt die aktive Rolle immer bei der Führungskraft, die sich im Rahmen seiner Fürsorge (siehe Beitragsbild erste Stufe) zum Beispiel für einen gesundheitsfördernden Arbeitsplatz eines Mitarbeiters einsetzt und echtes Interesse am Menschen zeigt. Gerade als neue Führungskraft legen diese Verhaltensweisen schnell die Grundlage für die Akzeptanz als neuer Chef.

Praxistipp:
Führen sie Gesundheitstage, zum Beispiel gemeinsam mit einer Krankenkasse oder einem privaten Anbieter für Physiotherapie und Rehabilitation, durch. Vielleicht können sie dabei persönliche Erfahrungen an ihre Mitarbeiter weitergeben.

In der zweiten Stufe (siehe Beitragsbild) geht es um Spaß und Freude an und mit der Arbeit, vor allem gemeinsam mit den Kollegen und bestenfalls auch mit der Führungskraft. Diese Stufe zielt auf die Beziehung zum einzelnen Mitarbeiter ab und spricht somit das Bauchgefühl an. Je besser das Verhältnis der Führungskraft zu jedem einzelnen Teammitglied ist, desto schneller bildet sich ein Teamgeist.

Die dritte Stufe zu erreichen ist schon eine anspruchsvolle Leistung, denn Vertrauen zu schaffen ist nur noch bedingt beeinflussbar. Im Idealfall wird Vertrauen mit Gegenvertrauen honoriert und so eine positive Vertrauensspirale in Gang gesetzt. Werte, sowohl persönliche als auch die des Unternehmens, müssen erlebbar sein, und so wird aus der riskanten Vorleistung Vertrauen eine Chance auf Loyalität seitens des Mitarbeiters. Allerdings werden, unabhängig von deren Anzahl, nicht alle Kollegen der Führungskraft vertrauen, egal was sie tut oder lässt. Die zahlreichen Berichterstattungen in den Medien über einen Werteverfall auch bei Personen des öffentlichen Lebens zeugen davon.

Der letzte Schritt zur Höchstleistung, Stufe vier, beinhaltet die Rolle der Führungskraft als Vorbild. In Zeiten immer flacher werdender Hierarchien gilt es, den Standesdünkel hinten an zu stellen und die Rolle des Chefs durch anpacken, mitmachen und vormachen eher teamorientiert zu gestalten. In seiner Vorbildrolle digital zu sein, versteht sich in Zeiten des besonders schnellen Wandels von alleine. Wenn also der Mitarbeiter die Stufen Akzeptanz, Teamgeist und Loyalität erklommen hat, dann ist der Weg zur Identifikation mit der Führungskraft frei. Vielleicht gelingt ja noch eine Prise Sinngebung, dann könnte aus dem Beruf sogar Berufung für einzelne Mitarbeiter werden.

Praxistipp:
Reflektieren sie in einer ruhigen Stunde, auf welcher Stufe sie mit jedem einzelnen Mitarbeiter stehen. Wechseln sie zur Mitarbeitersicht und nehmen sie die gleiche Einschätzung vor, um dann aus den Erkenntnissen einen Aktionsplan für weitere Schritte abzuleiten. Ein Gespräch über die gemeinsame Beziehung kann ebenso eine gute Idee sein.

Faktor Zeit: das Erklimmen jeder einzelnen Stufe braucht Zeit. Heute neue Führungskraft und morgen habe ich das Vertrauen des Mitarbeiters funktioniert bei uns Menschen nun mal nicht.

Aber Vorsicht: Egal auf welcher Stufe sie oder die Mitarbeiter sich gerade befinden, die Treppe herunter geht in Sekundenschnelle.

Also Hand auf´s Herz:
Wie ist ihre Beziehung zu ihren Mitarbeitern?

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann

Ohne Moos nix los!

Lesezeit 5 Minuten
Führen mit dem Modell der Triagilität

Teil II: Mitarbeiter – Grundbedürfnisse
Es ist eine alte Erkenntnis: ohne Moos nix los! Geld ist für unser Leben in Mitteleuropa überlebenswichtig, dennoch zählt es nicht zu den Grundbedürfnissen, sondern ist ein zugegeben notwendiger Hygienefaktor (unter Hygienefaktoren versteht man die Faktoren, welche bei positiver Ausprägung die Entstehung von Unzufriedenheit verhindern, aber nicht zur Zufriedenheit beitragen, z.B. Geld).

Natürlich möchte ein Arbeitgeber bei diesem Tausch, Geld gegen Arbeit, dass der einzelne Mitarbeiter zufrieden ist, damit er seine volle Arbeitsleistung erbringt. Aus Mitarbeitersicht fällt das Einlösen dieses Handels dann besonders leicht, wenn er oder sie sich am Arbeitsplatz pudelwohl fühlt, was natürlich mit an der Erfüllung oder Nicht-Erfüllung der Bedürfnisse liegt. Ist der Bedarf nach Zugehörigkeit, Freude an der Arbeit, Anerkennung, Sicherheit und Orientierung (siehe Beitragsbild) gestillt, geht es dem Menschen in der Regel gut! Und wenn nicht? …

Ein Bedürfnis wird in der Psychologie als Motiv beschrieben, das wiederum Motor für Energie ist, die wir als Treibstoff für unsere Handlungen brauchen, damit wir zu unserer zielorientierten Leistungserbringung in der Lage sind. Insofern ist der Blick einer Führungskraft auf seinen Mitarbeiter mit seinen Wohlfühlfaktoren die logische Folge. Aber wie lässt sich ermitteln, ob die Bedürfnisse erfüllt werden? Die Lösung dazu sind zwei Fragebögen, die jeweils vier Fragen zu jedem Grundbedürfnis in Unterscheidung nach WUNSCH – erster Fragebogen – und WIRKLICHKEIT – zweiter Fragebogen – enthalten.

In der grafischen Darstellung eines realen Ergebnisses (siehe Abbildung) dieser zwei Fragebögen in Form von zwei übereinander gelegten Fünfecken (WUNSCH/WIRKLICHKEIT) erkennt die Führungskraft auf einen Blick, wo Wunsch und Wirklichkeit getrennte Wege gehen, was die ideale Voraussetzung für weitere Fragen ist, vorausgesetzt der Mitarbeiter antwortet offen und ehrlich.
Praxistipp:
Führen sie ein Mitarbeitergespräch zu den fünf Themen (siehe Beitragsbild), idealerweise mit den Frage- und Auswertungsbögen, und freuen sie sich auf ein gutes und vielleicht vertrauensvolles Gespräch und seien sie auf Überraschungen vorbereitet.

Aus einem solchen Gespräch ergeben sich eine Reihe von Vorteilen für beide Beteiligte:

• Mitarbeiter und Führungskraft bauen untereinander eine noch vertrauensvollere Beziehung auf, was die emotionale Bindung verstärkt und wiederum positive Auswirkungen auf das Zugehörigkeitsgefühl hat. Der Mitarbeiter wird in der Regel eine höhere Loyalität und Identifikation zur Führungskraft empfinden
• Die Führungskraft zeigt dem Mitarbeiter gegenüber Interesse an seiner Person und dadurch Wertschätzung
• Aus dem Abgleich des Eigenbildes/Fremdbildes zu den Grundbedürfnissen ergibt sich die Chance zur Erhöhung der Zufriedenheit des Mitarbeiters

Wenn sich die gemeinsame Konversation zwischen Plauderei und Offenbarung bewegt hat und alle mit dem Verlauf zufrieden sind, dann ist Zeit für die Frage zu Ohne Moos nix los: “Wie zufrieden sind sie mit ihrem Gehalt?”. In der Regel fällt die Bewertung nach der Zufriedenheit nicht gut aus, kann aber auch zu positiven Überraschungen führen. Im ersteren Fall hatte ich bei meinen Führungskräften häufig das Gefühl, das Aussprechen der Unzufriedenheit macht schon wieder ein Stück Zufriedenheit aus. Wie heißt es doch so schön: Versuch macht klug!

Soweit genug für heute, denn…

Wer hat an der Uhr gedreht?
Ist es wirklich schon so spät?
Heute ist nicht alle Tage. Ich komm’ wieder, keine Frage.

Ihr
Frank Uffmann